基于“上癮模型”的績(jī)效管理研究

張杰

摘要：在企業(yè)管理技術(shù)和水平演變的長(zhǎng)河中，人們總是在運(yùn)用各種系統(tǒng)的工具方法，推進(jìn)提升企業(yè)營(yíng)運(yùn)效率，改善企業(yè)的營(yíng)運(yùn)效果。特別是將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、經(jīng)濟(jì)增加值、平衡記分卡等績(jī)效評(píng)價(jià)工具運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)管理，進(jìn)一步提升了企業(yè)的管理水平、管理質(zhì)量、持續(xù)發(fā)展能力。但是，績(jī)效管理的核心是通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)管理，尋找差距和原因，進(jìn)一步改進(jìn)企業(yè)管理水平。同樣，探索企業(yè)管理的工具和方法就像人們?cè)谔剿魑粗目茖W(xué)領(lǐng)域一樣，無(wú)止境的。在這里，我們借助美國(guó)布隆伯格大學(xué)的卡普教授的“上癮模型”，用顯微鏡探究績(jī)效管理的底層邏輯，運(yùn)用于企業(yè)的績(jī)效管理。

關(guān)鍵詞：上癮模型;績(jī)效管理

1.“上癮模型”的概述

美國(guó)布隆伯格大學(xué)的卡普教授提出了一個(gè)人類(lèi)的上癮模型，這個(gè)模型包括以下四個(gè)環(huán)節(jié)：

1.1觸發(fā)

觸發(fā)是指促使你做出某種舉動(dòng)的誘因——就像是發(fā)動(dòng)機(jī)里的火花塞。觸發(fā)分外部觸發(fā)和內(nèi)部觸發(fā)。讓你產(chǎn)生習(xí)慣性依賴(lài)的那些事物往往是外部觸發(fā)最先發(fā)揮作用，一旦外部觸發(fā)喚醒了內(nèi)部觸發(fā)，一種自發(fā)的學(xué)習(xí)動(dòng)力已然啟動(dòng)，這將是一個(gè)良好的開(kāi)始。

1.2行動(dòng)

它是指在對(duì)某種回報(bào)心懷期待的情況下做出的舉動(dòng)。該行為的兩個(gè)基本動(dòng)因是該行為簡(jiǎn)便易行，該行為主體有主觀意愿。前者意味著做得到， 后者則意味著渴望做。這種行動(dòng)的邏輯可以用行為心理學(xué)家福格的一個(gè)模型來(lái)呈現(xiàn)：行動(dòng)=動(dòng)機(jī)*能力*觸發(fā)，要想使人們完成特定的行動(dòng)，動(dòng)機(jī)、能力、觸發(fā)這三樣缺一不可。通過(guò)觸發(fā)，塑造能力，喚醒渴望，帶來(lái)行動(dòng)。只要有行動(dòng)，能力就會(huì)被塑造。

1.3多變的酬賞

這里的酬賞不僅是物質(zhì)上的或名次上的（獵物酬賞），更可能是精神層面，包括獲得同事的仰慕和領(lǐng)導(dǎo)的贊賞（社交酬賞），有時(shí)也許不過(guò)是完成自己的一個(gè)承諾（自我酬賞）。上癮模型與普通反饋回路之間的區(qū)別在于，它可以激發(fā)人們對(duì)某個(gè)事物的強(qiáng)烈渴望。

1.4投入

這是上癮模型的最后一個(gè)階段，也是需要參與者有所投入的一個(gè)階段。這個(gè)階段有助于提高參與者以后再次進(jìn)入上癮循環(huán)的概率。在商業(yè)上，當(dāng)參與者為某個(gè)事物提供他們的個(gè)人數(shù)據(jù)和社會(huì)資本，付出他們的時(shí)間、精力和金錢(qián)時(shí)，投入即已發(fā)生。

2.“上癮模型”應(yīng)用于績(jī)效評(píng)價(jià)的邏輯構(gòu)建

績(jī)效管理的核心是績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)管理，以績(jī)效評(píng)價(jià)為依據(jù)，激勵(lì)管理為手段，提高企業(yè)的價(jià)值為目標(biāo)。如果績(jī)效評(píng)價(jià)僅以績(jī)效評(píng)價(jià)為依據(jù)，具有一定的局限性，無(wú)法從績(jī)效的底層邏輯揭示績(jī)效的內(nèi)源動(dòng)力，這就要求我們找到績(jī)效的內(nèi)源動(dòng)力因素，績(jī)效評(píng)價(jià)不僅要關(guān)注績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果，還要關(guān)注績(jī)效的內(nèi)源動(dòng)力因素。

“上癮模型”應(yīng)用于績(jī)效評(píng)價(jià)以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過(guò)觸發(fā)企業(yè)管理層和員工開(kāi)始，由觸發(fā)、行動(dòng)、投入、酬賞四個(gè)維度形成一個(gè)閉合的循環(huán)的回路。企業(yè)可以設(shè)計(jì)各項(xiàng)外部和內(nèi)部的觸發(fā)因素，點(diǎn)然企業(yè)的“火花塞”，讓企業(yè)的各部門(mén)、各層次、各個(gè)員工積極的運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)（行動(dòng)），通過(guò)多變的酬賞不斷的刺激再觸發(fā)員工的積極性。當(dāng)然，觸發(fā)—行動(dòng)—多變的酬賞形成一個(gè)單一的回路，要保障回路不斷的循環(huán)的運(yùn)轉(zhuǎn)，離不開(kāi)企業(yè)和員工自身（如員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）的物質(zhì)、技術(shù)、時(shí)間等各項(xiàng)的投入。

3.“上癮模型”應(yīng)用于績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)

觸發(fā)維度。觸發(fā)維度源于企業(yè)管理層對(duì)企業(yè)愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)等企業(yè)文化的理解，企業(yè)管理層對(duì)企業(yè)的使命理解多深刻，貫徹力度有多大，就會(huì)有多大的意識(shí)觸發(fā)員工工作的積極性。通過(guò)評(píng)價(jià)管理層設(shè)計(jì)的觸發(fā)指標(biāo)體系的合理性、科學(xué)性、適用性評(píng)價(jià)企業(yè)的績(jī)效;觸發(fā)維度的具體指標(biāo)常有多變動(dòng)的激勵(lì)政策、員工實(shí)際的培訓(xùn)比率與周期、員工的晉升與業(yè)績(jī)匹配程度和執(zhí)行率、員工勞動(dòng)效率、員工生產(chǎn)率等指標(biāo)。

行動(dòng)維度。行動(dòng)層面主要是通過(guò)觸發(fā)后，管理層和員工的執(zhí)行效率和效果。行動(dòng)維度指標(biāo)有財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。執(zhí)行效率指標(biāo)常有產(chǎn)品合格率、成本費(fèi)用率、員工生產(chǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期等指標(biāo)。執(zhí)行效果的指標(biāo)常有總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率、經(jīng)濟(jì)增加值等指標(biāo)。

投入維度。投入維度可以分別從企業(yè)和員工層面的投入設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。員工層面投入的常有指標(biāo)有員工出勤率、員工工作的積極性、員工繼續(xù)教育成績(jī)等;企業(yè)層面投入的常有指標(biāo)有技術(shù)改進(jìn)率、投資增長(zhǎng)率、負(fù)債增長(zhǎng)率、股權(quán)激勵(lì)政策、員工的工資增長(zhǎng)率等。

酬賞維度。酬賞的構(gòu)成主要有工資、福利、激勵(lì)及員工的自我評(píng)價(jià)。酬賞不僅要考慮物質(zhì)報(bào)酬、精神層面的激勵(lì)及員工自我評(píng)價(jià)因素，還有考慮觸發(fā)與酬賞的匹配關(guān)系，酬賞的多變性和程度等因素。常有的酬賞層面指標(biāo)有：激勵(lì)政策的執(zhí)行率、員工報(bào)酬的類(lèi)別、員工晉升的速度、股權(quán)激勵(lì)行權(quán)比率、員工的自我評(píng)價(jià)報(bào)告等指標(biāo)。

4.“上癮模型”績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重及戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)值

上癮模型指標(biāo)的權(quán)重分配應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，反映被評(píng)價(jià)對(duì)象企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)或支持的程度，以及各指標(biāo)之間的重要性水平。企業(yè)績(jī)效指標(biāo)權(quán)重一般設(shè)定在5%-30%，對(duì)特別重要的指標(biāo)可適當(dāng)提高權(quán)重。

上癮模型績(jī)效目標(biāo)應(yīng)根據(jù)觸發(fā)、行動(dòng)、投入、酬賞四個(gè)維度分別設(shè)置。首先確定模型主題的目標(biāo)值，其次確定主題內(nèi)的目標(biāo)值，為每個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值。上癮模型績(jī)效目標(biāo)確定后，應(yīng)規(guī)定內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化、自然災(zāi)害等不可抗力因素對(duì)績(jī)效完成結(jié)果產(chǎn)生重大影響時(shí)，對(duì)目標(biāo)值進(jìn)行調(diào)整的辦法和程序。

5.“上癮模型”的優(yōu)點(diǎn)與缺陷

“上癮模型”的優(yōu)點(diǎn)：一是從底層揭示了績(jī)效的內(nèi)源邏輯，且簡(jiǎn)單易行;二是從觸發(fā)、行動(dòng)、多變的酬賞、投入四個(gè)維度確定績(jī)效指標(biāo)，使績(jī)效評(píng)價(jià)更為全面完整;三是上癮模型是一個(gè)循環(huán)的回路，給行動(dòng)結(jié)果設(shè)計(jì)多變的酬賞，獎(jiǎng)勵(lì)的變數(shù)越大，員工進(jìn)入的壯態(tài)越專(zhuān)注，有利于增強(qiáng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

“上癮模型”的缺點(diǎn)：一是各指標(biāo)權(quán)重在不同層級(jí)及各層內(nèi)不同指標(biāo)之間的分配比較困難，且部分非財(cái)務(wù)指標(biāo)的量化工作難以落實(shí);二是企業(yè)要有良好的企業(yè)文化氛圍，要求企業(yè)有為員工個(gè)人的切身利益著想的意識(shí)，讓員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感，從而激發(fā)其責(zé)任感和使命感;三更適用于創(chuàng)新類(lèi)企業(yè)，不能代替關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、經(jīng)濟(jì)增加值、平衡記分卡等績(jī)效評(píng)價(jià)工具，可作為傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)工具的補(bǔ)充。