集團公司地產項目預算管理之淺見

宋宏發

當今房地產行業正已進入精耕細作時代，專業化分工越來越細，專業化水平越來越高，需要開發企業變粗放式管理為集約式管理，實現開發項目預算管理的全員、全額、全過程控制。企業存在的終極目的是保證現金流“可持續發展”的上下游成員單位總體價值最大化，具體體現為利潤無非“開源節流”?！伴_源”要求對公司現有資源通過整合，發揮其最大價值;“節流”是零基預算下成本費用預算項目的降低、控制。具體到我們集團房地產開發項目上，“開源”即是最大限度挖掘項目潛在價值，提高附加值，實現上下游產業成員單位“多經”收入，把項目總收入盤子做大;“節流”即房地產項目預算成本費用的事前、事中、事后控制。

1.市場調研是形成預算目標的基礎

我們挖掘開發項目潛在的綜合價值，項目未動市調先行。首先是做好項目營銷策劃，通過市場調研找出項目與眾不同的賣點，開發出差異化的亮點。

其次是我們項目地段、區位、交通、項目要素、客戶群、房地產市場等各個方面進行市場調查與分析，進行、支持策劃的創新，確定項目定位實現產品開發。

我們挖掘項目潛在的綜合價值，最終目的在于提高商品房上下游的綜合銷售價格，因為價格是價值的具體表現形式，找出我們更多項目區別于其他企業的價值特性，則為銷售定價提供了強有力的依據。遵循法規下的高房價并不意味著我們能夠取得高利潤，項目定位高檔，面向高端市場，則相應的各方面投入（成本費用）也將有所增加。如果在成本費用預算項目上控制不當，開發周期延長，資金成本可能相應持續增加在，特別是房地產政策面持續從緊將導致從我們投入效費比上是否能達到期許的目的目標利潤值得認真權衡。

2.降本增效是預算事中控制掛圖作戰的明燈

對房產開發商來說，要想獲得目標利潤，除了必需提供適銷對路的開發房源外，還應該降低開發成本，通過全面預算管理方法全流程嚴格控制各項成本費用支出。通?！袄麧?銷售收入-成本稅費”這一眾所周知的簡單公式，可以明顯反映成本費用預算管理的重要性?！肮澥∠聛淼某杀举M用就是凈利潤”，誰在成本費用預算管理領域走在前列，誰就在企業競爭中占據先發優勢！而建立成本費用預算管理體系進一步實現對開發成本的控制，就是企業降本增效，實現經營成果的一項重要管理手段，也是當下我們開發企業相當關注的熱點問題，這也是本文闡述的重點。

3.企業戰略是預算實施的綱領

房地產企業的企業戰略，就是以“市場需求為導向”、在達到“消費者滿意”全生命周期開發產品的效果的基礎上，對房地產開發的“全生命周期成本”管理的策劃和謀略。近年來，隨著經營環境的急劇變化和競爭的日趨激烈，單純依靠戰術措施已難于保證企業在激烈的競爭中維持長久的競爭力。因此，利用SWOT分析作出戰略決策的重要性越來越被管理者所重視。在這種總體經營戰略的框架中，企業的預算管理的作用也隨之突顯，并且在經營戰略中居于極其重要的核心地位。研究成本預算管理控制的重點是控制什么？ 怎樣控制？ 誰來控制？不同的房地產企業采用不同的管理方法，效果也迥異不同。新型的預算管理方法不再單純地以現時、現地的產品價值為中心，而是用動態預算管理的方法實施價值管理。相對應的，它是從明確市場對產品要求到用戶使用產品（延伸到物業、停車管理、二手房租售等多經業務）的整個產品價值的流向來考慮，將非價值管理手段融合其中，以戰略性的視野，立足用市場來實施全面的預算管理成本控制。另外，預算成本管理要求對區域性的房地產行情和成本有較高層次的研究和了解，特別是選擇標桿企業作為對象，對標找增長點，評價企業的優勢和劣勢，判斷企業的機會和威脅，正所謂“知己知彼，百戰不殆”。

4.組織保障是建立預算成本管理控制的機構、人員及運行規則

建立成本控制的保障措施的核心是為預算成本控制提供行為規范和組織規范，使預算成本控制有章可循。預算成本控制的保障措施體系包括制度保障體系（如招標管理辦法、合同管理辦法、預結算管理辦法、成本控制指標歸口分級管理制度、限額設計制度、成本控制激勵制度等）和組織保障體系（設立相對獨立的成本管理職能部門）。

5.房地產開發預算成本的內容

房地產開發預算成本是指房地產開發企業為開發一定數量的產品所支出的全部成本費用，就其用途來說，大致可分為以下幾個大部分：土地及拆遷費用、前期費用、建安成本、配套費用、管理費用、銷售費用、財務費用、稅費等。從上述預算成本費用組成分析，預算成本的發生是一個過程，涉及到了前期策劃、規劃、設計、施工、銷售、稅費清算等開發全過程眾多環節，因此房地產企業的預算成本控制，就是要在項目開發的全過程中，對上述全部成本費用構成要素進行規劃、控制，從而實現企業利潤最大化的目標。

6.開發全過程中的預算成本控制方法及要點

開發成本的預算控制首先是一個過程，是房地產企業諸多經營管理活動的體現。與項目工程進度鋪排的時間計劃一樣，預算成本控制也有一個從宏觀到微觀、從粗放到細致的過程。在房地產項目初始階段進行預算成本測算;在項目規劃階段，在預算成本測算的基礎上進行細化制訂預算目標成本;根據合同執行情況產生預算成本和實際成本情況，預算成本管理就是對上述過程進行規劃和監控，根據各項工作需要的實際成本、預算成本、目標成本進行比較，對成本費用進行業績評價，并對未完成預算項目進行預測;最終在項目過程中及完成時進行預算成本核算，以期對下一步或下一個項目的預算成本控制提供經驗及參考數據。

6.1前期階段

在整個開發過程中，開發項目的遴選是最重要的一環。 首先，項目產品定位是關鍵。一要搞好市場調研和預測，通過市場行為來選擇在市場上占有一定席位的開發項目;二是選擇定價目標，定價目標是整個價格策劃的靈魂，對大多數企業來說，利潤最大化是其經營的最終目的。每一個開發商都必須根據市場供求狀況和所開發物業的特點進行準確的價格定位，從而在較短的時間內將所開發物業銷售出去回籠現金。其次，由于土地價格和資金成本在開發成本中所占比例較大，因此土地的價格和資金獲取方式及保障程度對于開發商能否達到預期的回報率至關重要。

6.2在前期工作中，特別有一項直接影響成本構成的因素，即總平面規劃概念設計、初步設計、擴初到施工圖的設計與審核

設計階段的工程造價預算控制是建安工程費控制的“總閥門”。優秀的設計是項目獲利最基本的保障。設計采取什么樣的結構形式、布局，選用何種材料等與成本有著直接的關系。高明的開發商除了考慮優選一家實力強的設計單位進行方案設計外，在做正式施工圖設計之前還會請本單位專業技術人員以及從外部請一些行業專家針對建筑設計方案、結構形式、地基處理、樁基選型、先進材料及裝配式施工方法等進行多方會審，反復論證，以求獲得最佳施工方案。因為科學合理的工程設計不僅能較好地滿足用戶生活辦公的使用要求，減少日后做了改改了拆的無用功，特別是地下室工程質量影響主體功能使用，返修成本非常高昂，影響產品如約交付。事先周全慎密的工程設計可以達到能更容易地把產品給銷售出去，同時在滿足建筑物本身結構、抗震等荷載要求基礎上還能大大降低工程造價。另外，在施工圖投入使用之前，開發商還務必組織對建筑結構、水、電、暖等各專業進行詳盡的技術交底，盡可能在具體施工過程中按圖紙施工，減少變更和由此產生的費用支出。由于當前施工設計單位責任終身制、普遍經濟觀念和市場觀念淡薄，“重技術、輕經濟”，加上設計費的取費標準一般按建筑面積或投資額計算，不利于設計單位權衡成本控制，設計冗余度不合理，可能造成不必要的浪費。因此在設計任務書或投資估算上規定造價的合理限額，并和設計費掛鉤，對設計單位進行經濟賞（節約）罰（超支）。

6.3項目建設階段的預算成本控制

項目建設階段的工程成本預算控制主要集中在招投標、合同簽署、工程變更和竣工結算四個方面。

招標管理是項目工程成本管理重要的環節，事前根據工程圖紙計算工程量，編制工程標底，做到心中有數。編制工程概算、預算、決算，通過施工招投標，促進公平競爭，合理降低工程造價，合理縮短工期，提高工程質量。招標議標工作涉及很多部門，需要規劃、工程、合約、財務、審計、物業使用等各相關部門密切配合，保障招標工作始終在公開透明的狀態下進行，維護“公開、公平、公正”的招標原則。在招標過程中準備工作必須充分，從施工圖紙的擴初、完善，招標文件合同條款的精心編制到投標隊伍的考察選擇，都應成竹在胸、清晰明了，要盡量變被動控制為主動控制。

簽訂規范、細致、嚴密的合同文本，是房地產開發項目預算成本控制的又一重點。

工程變更和竣工結算就是要加強預算監控，加強結算審查，將合同實施成本與預算目標成本比對，及進發現和解決預算執行過程中出出的偏差和存在的問題，預算分析提供基礎信息和重點查找方向。嚴格經濟簽證和工程變更管理，安排施工全過程的材料和質量監理。

甲供材、設備的選用和采購應深入了解建材市場行情，在保證結構安全和使用功能的前提下，盡量選用市場供應充足、價格相對低廉的材料;或者當條件成熟，達到一定的開發規模的時候，建議采用掛網招投標采購或與其他方合作聯合招投標采購。

6.4管理費用的控制

管理費用控制的關鍵在于開發建設項目的規模效應，嚴格定員定崗，開展績效考核，提高人員投入產出比。因此應當通過加大開發規模，降低單人管理費用水平。

6.5銷售費用的控制

銷售費用控制的關鍵在于采用合理的營銷手段，根據開發規模和市場情況，合理控制銷售費用比例和各費用子項金額。

6.6財務費用的控制

財務費用的控制實際是對資金時間價值的控制，其中主要是資金成本的降低和對借款抵稅效應進行科學的綜合籌劃。因此，應當通過分期、分階段控制開發進度、縮短開發周期，協調開發銷售與自持項目的平衡，減少資金占用時間，從而實現對融資成本的預算控制。

此外事前進行稅收籌劃，可以有效降低稅收負擔。

7.開發全過程中的預算成本控制原則

7.1事前控制為主，事中控制為輔堅持事后反饋控制原則

預算成本控制要做到主動控制為主，盡量變被動為主動加以控制，同時對于重要的預算調整事項，從嚴控制，年度調整次數盡量少，通過彈性預算方案做好主動控制進行跟蹤和事后控制。

7.2項目全員預算控制和全過程預算成本控制的原則

項目全員預算控制即預算成本控制涉及到項目組織中的所有部門、員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關，因此應充分調動每個部門和每一個員工控制成本、關心預算的積極性，真正樹立起全員預算控制的觀念。項目全過程成本控制即項目成本的發生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從項目立項、報建、設計、施工準備開始，經施工過程至竣工移交后到物業管理階段的保修期結束。因此，預算成本控制工作要伴隨項目開發的每一階段，如在開發準備階段制定合理的施工方案，按照設計圖紙要求和施工規范施工，充分利用集團現有的上下游資源，減少施工成本支出，并確保工程質量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結算，使項目成本自始至終處于有效預算控制之下。

7.3預算目標控制原則

目標管理是項目管理活動的基本技術和方法。它是把預算的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實到部門、以崗位、到個人。在實施預算目標管理的過程中，預算目標的設定應突出重點、經濟合理、切實可行，越具體越好，建議業財融合，項目名稱字段設計統一，方便業績考核取數，比對差異，找出重點，指明方向。預算管理要落實到部門、甚至個人;預算目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有可控成本責任;做到責、權、利相結合，對責任部門（人）的業績進行檢查和考評，并同其工資、績效掛鉤，做到獎罰分明。

7.4動態控制原則

預算控制是在不斷變化的市場環境下進行的管理活動，所以必須堅持動態控制的原則，所謂動態控制就是搜集、整理集團成員單位已建、在建項目相同、相近業態成本已發生的實際值，將其與預算目標值相比較，檢查有無偏離，若有偏差，要找出具體原因，采取相應措施，通過內外兼修。向先過標桿企業學習先進的管理方法和手段，借腦借智，強強聯合，實現項目預算的目標收益。