淺談酒店成本管理

摘要：隨著酒店業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，市場(chǎng)上各企業(yè)收入總體已趨于平穩(wěn)，尤其是對(duì)于運(yùn)營(yíng)期較長(zhǎng)的成熟型酒店，收入已無(wú)較大發(fā)掘潛力，所以，現(xiàn)代酒店效益上的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底還是成本之間的較量。本文首先分析了酒店業(yè)成本的構(gòu)成情況，然后針對(duì)酒店業(yè)成本管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了充分分析，指出酒店業(yè)普遍存在缺乏成本管理理念、成本控制體系不健全、人工成本控制不力、設(shè)施設(shè)備維護(hù)成本過(guò)高等問(wèn)題，最后提出了改進(jìn)對(duì)策，以期進(jìn)一步提高行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而提高其管理效率。

關(guān)鍵詞：酒店業(yè);成本管理;經(jīng)濟(jì)效益

一、酒店成本管理項(xiàng)目的構(gòu)成

酒店成本費(fèi)用的構(gòu)成主要有四大部分，分別是營(yíng)業(yè)成本、銷(xiāo)售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用。其中，按占比來(lái)說(shuō)，比重較大的主要是人工成本、能源成本、客房成本和餐飲成本。下面就此四類(lèi)成本進(jìn)行簡(jiǎn)要說(shuō)明。

（一）人工成本

按照酒店行業(yè)慣例，根據(jù)崗位設(shè)置的不同，可劃分為服務(wù)崗（需三班倒）、營(yíng)銷(xiāo)崗和管理崗三大類(lèi)別。但現(xiàn)實(shí)中仍存在很多不同性質(zhì)的崗位，如小時(shí)工用工、勞務(wù)派遣用工等。以客房餐飲為主的酒店標(biāo)準(zhǔn)配置，通常員工數(shù)量為客房數(shù)量的1.5倍，因此，龐大的員工規(guī)模必然導(dǎo)致人工成本過(guò)高，有些酒店甚至占到營(yíng)業(yè)收入的40%以上，加上固定的折舊攤銷(xiāo)等費(fèi)用，幾乎占了收入的大半江山，利潤(rùn)根本無(wú)法保障。另外，隨著社保基數(shù)的不斷上調(diào)及全員參保的政策性要求，除了每年必要的工資漲幅之外，社保費(fèi)用也出現(xiàn)逐年遞增態(tài)勢(shì)。

（二）能源成本

酒店能源成本主要包括水費(fèi)、電費(fèi)、燃?xì)赓M(fèi)、熱力費(fèi)等費(fèi)用支出，大約占到營(yíng)業(yè)收入的5%-12%左右，產(chǎn)生差異的原因主要是酒店的地理位置與建筑特點(diǎn)。一般綜合體高層建筑酒店位于市中心，樓體較高，建筑群落比較單一，能源空間相對(duì)封閉，制冷和供暖效果明顯，故能耗占比較低。而樓層建筑不規(guī)則的園林式酒店因占地面積廣，公攤面積較大，固定能源消耗基數(shù)大，且一般距離主城區(qū)較遠(yuǎn)，基礎(chǔ)能源供應(yīng)附加費(fèi)較高，加之園林式酒店開(kāi)放出口較多，保溫制冷難度較大，因此整體能耗較高，這些客觀因素均制約著酒店能源管理水平的有效發(fā)揮。

（三）客房成本

客房成本主要包括一次性用品等物耗、維修費(fèi)用、人工成本、布草等。其中客房折舊為固定費(fèi)用，不在標(biāo)準(zhǔn)成本范圍內(nèi)。在收入比例較合理的酒店，客房收入約占酒店收入的50%-60%左右，利潤(rùn)率一般會(huì)達(dá)到客房收入的70%-80%，因此，客房利潤(rùn)率的高低直接影響到酒店的整體經(jīng)濟(jì)效益。有效控制客房成本，提高客房利潤(rùn)率成為酒店成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

（四）餐飲成本

餐飲成本主要包括原材料成本、人工成本、玻瓷銀器等低值易耗品等，其中，餐飲部可把控的成本主要是原材物料成本。餐飲收入約占酒店收入的40%左右，餐飲成本費(fèi)用約占餐飲收入的70%，因此，餐飲總成本大約占到酒店收入的30%左右。加強(qiáng)餐飲成本控制也是酒店經(jīng)營(yíng)管理的重中之重。

二、酒店成本管理存在的問(wèn)題

（一）成本控制薄弱，缺乏成本管理理念

對(duì)于酒店業(yè)來(lái)說(shuō)，營(yíng)運(yùn)部門(mén)中層管理人員及基層人員普遍缺乏成本控制理念，他們通常認(rèn)為自己只負(fù)責(zé)產(chǎn)品產(chǎn)出及服務(wù)管理，成本控制是領(lǐng)導(dǎo)層及財(cái)務(wù)部門(mén)的事情。實(shí)際上，財(cái)務(wù)部門(mén)只能根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行事后分析，提供合理化建議，成本控制的重點(diǎn)仍在營(yíng)運(yùn)部門(mén)。其具體程序必須從基層、中層做起，如果中層管理者不夠重視，那基層員工更感受不到上層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)成本控制的重視程度，成本控制就無(wú)從談起。而如果僅通過(guò)財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行硬性的指標(biāo)控制，不結(jié)合實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況具體分析，所做出的決策也無(wú)法做到客觀合理，最終會(huì)影響到整體運(yùn)營(yíng)效果的實(shí)現(xiàn)。

（二）成本控制體系不健全，未設(shè)立定額標(biāo)準(zhǔn)

一般酒店企業(yè)對(duì)成本管理的開(kāi)展和研究都不夠重視，認(rèn)為在日常操作中注意節(jié)約就算是控制，卻沒(méi)有對(duì)標(biāo)準(zhǔn)用量做到“心中有數(shù)”，無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)全員控制行為的約束，沒(méi)有健全的控制體系來(lái)加以規(guī)范，也沒(méi)有完善的績(jī)效制度作為考核支撐，成本管理無(wú)法真正落地。在成本核算中，大部分酒店沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)成本概念，僅實(shí)行“倒軋法”進(jìn)行業(yè)務(wù)處理，即根據(jù)月末存貨金額來(lái)倒推成本，使得成本率忽高忽低，無(wú)法實(shí)現(xiàn)成本按日調(diào)控。而科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)成本法下的定額管理，因流程復(fù)雜，且需要嚴(yán)格的計(jì)量程序及處理工藝，使得一些部門(mén)對(duì)此避之不及。使用部門(mén)對(duì)合規(guī)流程的推廣應(yīng)用配合力度不夠，使得財(cái)務(wù)部門(mén)在監(jiān)管上也無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的作用。

（三）人工成本控制不力，結(jié)構(gòu)性缺員現(xiàn)象普遍存在

在已有的員工控制體系下，企業(yè)往往都想通過(guò)較低的人力成本換來(lái)較高的經(jīng)濟(jì)效益，但現(xiàn)實(shí)中存在著諸多問(wèn)題。一是酒店用工規(guī)模問(wèn)題。對(duì)于酒店行業(yè)來(lái)說(shuō)，為保證24小時(shí)的運(yùn)營(yíng)，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，就必須有足夠數(shù)量的員工，但在收入淡旺季有著顯著區(qū)別的酒店業(yè)，人員比例就難以權(quán)衡。旺季需要人員較多，而淡季會(huì)出現(xiàn)部分崗位閑置的現(xiàn)象，如一直保持人員數(shù)量不變，就勢(shì)必會(huì)加大企業(yè)人工成本壓力，如緊縮員工規(guī)模，則會(huì)造成服務(wù)質(zhì)量的下降。二是結(jié)構(gòu)性缺員問(wèn)題。現(xiàn)代服務(wù)業(yè)需要年輕化、專(zhuān)業(yè)化、職業(yè)化的員工隊(duì)伍，但服務(wù)業(yè)普遍為年輕人所不能接受，大量達(dá)標(biāo)員工流動(dòng)性大，部分核心崗位人才出現(xiàn)斷層，而年齡大、學(xué)歷低的人員卻積累過(guò)多，出現(xiàn)了人員總數(shù)較多，但優(yōu)質(zhì)員工較少的結(jié)構(gòu)性問(wèn)題。三是員工入口緊縮。目前“用工荒”已成為社會(huì)公認(rèn)的問(wèn)題，服務(wù)行業(yè)由于臨時(shí)用工較多，工資水平較低，時(shí)間也多不固定，因此該類(lèi)問(wèn)題更加突出。

（四）設(shè)施設(shè)備維護(hù)成本過(guò)高，節(jié)能意識(shí)淡薄

酒店設(shè)備設(shè)施維護(hù)成本過(guò)高的基本原因有兩個(gè)，一是酒店設(shè)計(jì)和建設(shè)時(shí)期的缺陷問(wèn)題，這種遺留問(wèn)題不僅牽一發(fā)而動(dòng)全身，且耗時(shí)較多，另外酒店也沒(méi)有多余的現(xiàn)金流來(lái)支撐如此大規(guī)模的投入，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中無(wú)法實(shí)現(xiàn)整改。二是經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的過(guò)度損耗問(wèn)題，員工及客人野蠻使用設(shè)施設(shè)備，造成設(shè)備使用壽命大大縮短。三是經(jīng)營(yíng)過(guò)程中專(zhuān)業(yè)人員對(duì)設(shè)備設(shè)施保養(yǎng)維護(hù)力度不足，任何工作均以不出大問(wèn)題為前提，無(wú)預(yù)判防范意識(shí)，小事變大事，大事變難事，惡性循環(huán)，不僅造成能源浪費(fèi)，也給酒店造成較大的維修成本投入。

此外，能源管理與創(chuàng)新也是一大難題。一是員工節(jié)能意識(shí)不足，不能從點(diǎn)滴做起，對(duì)節(jié)能抱著事不關(guān)己的態(tài)度。二是受傳統(tǒng)思維模式影響，因循守舊，不注重科技應(yīng)用和創(chuàng)新，對(duì)新技術(shù)和新材料過(guò)分排斥，無(wú)法實(shí)現(xiàn)酒店節(jié)能技術(shù)的突破。三是酒店管理者對(duì)能源設(shè)施投入有畏難情緒。因節(jié)能設(shè)備投入回報(bào)周期相對(duì)較長(zhǎng)，一些酒店只考慮當(dāng)前經(jīng)濟(jì)效益，忽略長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，抱著能用就用的心理，設(shè)備長(zhǎng)期帶病運(yùn)營(yíng)，不僅會(huì)造成能源供應(yīng)的突發(fā)中斷，也會(huì)無(wú)形中造成能源的浪費(fèi)。

三、解決酒店成本管理問(wèn)題的對(duì)策

（一）加強(qiáng)全員成本控制意識(shí)

酒店的全體員工是成本控制的主體，財(cái)務(wù)部門(mén)和領(lǐng)導(dǎo)層只是起到引導(dǎo)和監(jiān)督的作用。要想使酒店的成本得以控制，必須將成本觀念貫徹到全員、全過(guò)程、全方位，將成本控制作為企業(yè)文化的一部分加以推廣宣傳。培養(yǎng)各級(jí)管理人員的成本控制意識(shí)，定期對(duì)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，明確成本控制方法與意識(shí)，提高成本控制水平。

管理者在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，要時(shí)刻圍繞成本管理的目標(biāo)，以預(yù)算為指引，合理進(jìn)行成本分配，摒棄以往市場(chǎng)優(yōu)先、銷(xiāo)售優(yōu)先的思想，把重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到成本控制上來(lái)。

（二）建立完善的成本控制體系及定額標(biāo)準(zhǔn)

財(cái)務(wù)部門(mén)需要在酒店范圍內(nèi)成立成本控制小組，按月組織相關(guān)部門(mén)召開(kāi)成本分析會(huì)，分析單位產(chǎn)品的成本耗量及變化趨勢(shì)，尋找與預(yù)算差異的原因，并按季進(jìn)行成本費(fèi)用清查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理中存在的問(wèn)題，使得相關(guān)人員能及時(shí)補(bǔ)救，進(jìn)而有效推進(jìn)成本控制工作的開(kāi)展。

針對(duì)酒店的成本預(yù)算體系，要加強(qiáng)對(duì)酒店內(nèi)部員工的培訓(xùn)工作，使每個(gè)員工都對(duì)酒店經(jīng)營(yíng)全過(guò)程有詳細(xì)的了解。同時(shí)，要根據(jù)酒店的實(shí)際情況，細(xì)化成本預(yù)算方案，保障成本預(yù)算的合理性和科學(xué)性。

酒店財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)原材物料的管理也是成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。首先，從價(jià)格上要嚴(yán)控采購(gòu)成本，根據(jù)每月耗用量大小進(jìn)行排序，由財(cái)務(wù)部、采購(gòu)部、餐飲部等部門(mén)組成采購(gòu)小組，定期對(duì)用量大的原料進(jìn)行周邊市場(chǎng)詢價(jià)，完善定價(jià)與三方比價(jià)機(jī)制，保證物品供應(yīng)成本在可控范圍內(nèi)。其次，要強(qiáng)化貨品驗(yàn)收制度、物品破損制度、存貨管理制度執(zhí)行力度，實(shí)現(xiàn)原材物料從來(lái)源、存續(xù)到報(bào)廢的全生命周期管理，并加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)必要性的審查，做到物盡其用，從源頭上避免資源浪費(fèi)。

對(duì)于客房成本及餐飲成本，要注重其定額管理與標(biāo)準(zhǔn)制定。按照酒店的等級(jí)規(guī)格，接待能力，客房入住率、餐飲上座率高低等來(lái)制定原材物料的消耗定額，將標(biāo)準(zhǔn)成本法加以規(guī)范應(yīng)用。對(duì)物品領(lǐng)用，要落實(shí)到個(gè)人，做好物品收發(fā)登記，以便對(duì)每個(gè)人所管轄的消耗品數(shù)量進(jìn)行對(duì)比和考核。酒店可以建立績(jī)效獎(jiǎng)罰制度并嚴(yán)格實(shí)施，減少浪費(fèi)行為，激發(fā)員工成本控制的參與性和積極性。

（三）加強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè)，解決結(jié)構(gòu)性缺員問(wèn)題

酒店結(jié)構(gòu)性缺員問(wèn)題是在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐步產(chǎn)生，問(wèn)題是動(dòng)態(tài)的、可變的。改善結(jié)構(gòu)性缺員問(wèn)題要出組合拳來(lái)治理，即把握好規(guī)劃管理、人才引進(jìn)、薪酬激勵(lì)、培訓(xùn)培養(yǎng)、退出機(jī)制之間的內(nèi)在關(guān)系。

首先，要分析內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，酒店可以采取強(qiáng)制正態(tài)分布或人崗匹配方法，對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行分類(lèi)和摸底，通過(guò)優(yōu)化組合或競(jìng)聘上崗方式把人才放到更適合的崗位中去。其次，酒店管理層要注重人才引進(jìn)，給企業(yè)注入新鮮血液，并結(jié)合業(yè)務(wù)需求、地域及管理模式等相關(guān)因素，建立各專(zhuān)業(yè)典型配置標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)淡旺季增加靈活用工方式，如可采取校企合作的方式解決臨時(shí)用工問(wèn)題。再次，注重薪酬績(jī)效激勵(lì)。酒店員工基本屬于城市收入的最低層，家庭負(fù)擔(dān)重，對(duì)崗位的珍惜程度較高，建立高標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效體系，能對(duì)減少優(yōu)秀人才流失和提高員工價(jià)值創(chuàng)造力起到關(guān)鍵作用。最后，要注重對(duì)員工的培養(yǎng)培訓(xùn)，做好職業(yè)規(guī)劃，拓展多種職業(yè)發(fā)展及晉升渠道，增強(qiáng)員工責(zé)任感和使命感。另外，還要有合理退出機(jī)制，減少酒店冗余人員，以減輕不必要的人工成本壓力。

（四）加強(qiáng)能耗控制及節(jié)能創(chuàng)新，提高設(shè)施設(shè)備運(yùn)行效率

工程部作為酒店能源管理的職能部門(mén)，要制訂出行之有效的能源節(jié)約計(jì)劃及舉措，并對(duì)各能源使用部門(mén)的節(jié)能情況進(jìn)行監(jiān)督、檢查和考核。在各區(qū)域安裝獨(dú)立電表、水表，制定最低用量標(biāo)準(zhǔn)，把能耗考核落實(shí)到班組和個(gè)人，并結(jié)合實(shí)際發(fā)生額編制差異表，及時(shí)將結(jié)果反饋至各部門(mén)加以改進(jìn)，并完善配套獎(jiǎng)懲制度。

做好設(shè)備的技術(shù)改造和維護(hù)保養(yǎng)工作，是節(jié)能降耗的又一重要途徑。工程部的管理人員、技術(shù)人員在設(shè)備運(yùn)營(yíng)過(guò)程中要不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)處理，做好設(shè)備的日常維護(hù)。另外，熟練掌握業(yè)務(wù)知識(shí)，借鑒同行節(jié)能的成功經(jīng)驗(yàn)，并加以改進(jìn)引用。成立節(jié)能創(chuàng)新工作組，與科研單位深入交流合作，開(kāi)展全酒店范圍內(nèi)的綠色節(jié)能發(fā)明評(píng)先樹(shù)優(yōu)工作，充分激發(fā)員工積極性創(chuàng)造性。

在現(xiàn)代酒店日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，必須要提高酒店自身的綜合實(shí)力，對(duì)酒店的綜合成本進(jìn)行有效的管理和控制，加強(qiáng)酒店的財(cái)務(wù)管理水平。在酒店內(nèi)部，可圍繞成本管理控制開(kāi)展相關(guān)工作，培養(yǎng)酒店人員的成本控制意識(shí)，建立內(nèi)控機(jī)構(gòu)，完善成本控制制度，結(jié)合市場(chǎng)實(shí)際情況對(duì)預(yù)算編制進(jìn)行適時(shí)調(diào)整，在成本管理實(shí)踐中不斷取得效益突破，以促進(jìn)現(xiàn)代酒店行業(yè)的發(fā)展。

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作者簡(jiǎn)介：

初雪燕，泰安魯能投資開(kāi)發(fā)有限公司東尊華美達(dá)大酒店。