高等學校內部控制體系建設的研究

賀強 馬偉光

摘要：隨著社會的不斷發展進步，建設完善的內部控制體系逐漸成為現代高校發展的根本需求和關鍵環節。本文通過分析GD大學的內部控制建設、運行情況以及建設中存在的問題，結合內部控制的框架和單位層面以及業務層面的建設要求，展開研究探討，并嘗試提出相應的可行性改進意見，力求進一步完善高校內控，以促進教育事業發展。

關鍵詞：高校;內部控制;現狀;對策

為了加強行政事業單位內部控制體系完善和制度建設，國家相繼出臺了《行政事業單位內部控制規范（試行）））《關于開展行政事業單位內部控制基礎性評價工作的通知》等文件。對于高校而言，通過內部控制體系建立，有利于規范使用辦學資源、防范經濟風險，使有限的教育資源發揮最大的事業效果。但是，高校在實際實施過程中還是存在著很多亟須解決的問題。因此，本文將對高校內部控制體系建設的現狀與對策進行深入研究，促進建立一個健全的內部控制管理體系，以此促進我國高校的健康長遠發展。

一、高校內部控制的現狀

（一）內部控制管理意識不夠

高校相對于企業而言，內部控制體系的建立起步較晚，對內部控制制度重視程度較低，管理意識不夠。高校對于內部控制體系的建立停留在完成報表任務，在“紙上文章”和應付檢查的層面。內部控制工作得不到高校的重視，不論是管理層還是基層教師們，對內部控制的基本情況不甚了解，認為內部控制是個別職能部門的任務或只是起草幾份文件的事情，無法形成全員參加、全員監督的內部控制環境。甚至個別高校還片面地認為內部控制制度造成高校辦事流程繁瑣，不力于運行效率的提高，使得高校的內部控制制度的建立得不到重視，難以全面有效地開展工作。

（二）內部控制人員業務能力缺失

內部控制體系的建設和運行依賴于教工的素質，而教工的內部控制業務水平決定著高校內部控制的好壞，教工的素質與內部控制是相輔相成的。目前，高校普遍將內部控制工作放在財務處或黨政辦公室，而處室無法指定某人專職從事內部控制工作，只能將該工作讓現有人員兼職完成。即使該人員認真負責，但由于工作量大、可利用時間少、業務知識匱乏等各種原因的限制，無法系統性地學習和掌握內部控制業務的理論知識，從而在內部控制工作崗位上無法勝任或限制發揮其作用。即使能夠完成工作，也只是完成表面的任務，不能有效的實現內部控制所預測的效果，直接導致內部控制工作缺乏必要的力度，使內部控制失效。

（三）內部控制制度不健全

高校現有的內部控制體系所規范的范圍過于狹窄，一般主要涉及財務、采購、國有資產管理、基建等部門，較少涉及學校層面、招生、學生管理、科研等方面;內部控制制度的內容簡單按照各自的業務范圍所固有形式和現有情況，“依葫蘆畫瓢”地建立相應的制度，相互獨立，沒有有效的聯系和制約，沒有將內部控制的作用融入或鑲嵌到具體的規章制度里來，導致內部控制制度成為擺設的現象。此外，高校的內部控制機構不具備獨立性，都是掛靠到某個部門。以GD大學為例，成立學校內部控制規范工作領導小組，辦公室掛靠在財務處，行使內部控制職責。一方面財務處涉及內部控制許多業務內容，如預算管理、收入管理、支出管理、債務管理、資產管理等，讓其負責內部控制職責，使其成為既是“運動員”又是“裁判員”的角色，失去固有的監督意義。另一方面，財務處與其他部門之間的關系是平行，缺乏獨立性，在實際工作中會受限于各種各樣的問題，使其無法充分發揮內部控制職責。

（四）內部控制監督及評價不力

由于高校內部控制體系的建立尚處于起步階段，也得不到各方面的重視，制度尚未建立完善，更提不上監督和評價機制了。內部控制度的監督分為內部監督和外部監督。外部監督主要是指上級部門或外部獨立機構進行監督，高校一般不會涉及外部獨立機構的監督;上級部門的監督一般也是在完成工作，沒有起到真正的監督作用。內部監督主要是指高校內部的自我監督，由于高校沒有相對獨立的機構負責該職責，缺乏獨立性，無法有效地完成自我監督職責，使得內部控制制度流于形式。

根據《關于開展行政事業單位內部控制基礎性評價工作的通知》的文件精神，高校在內控評價中普遍采取報告制度。高校內部控制評價工作由個別部門牽頭完成，也只是匯總完成，起不到任何評價作用。以G。大學為例，財務處牽頭開展工作，只是轉發上級文件要求，讓負責財務、采購、基建等部門各自填報，具體數據內容是否全面、真實與否、是否依章行事，只能簡單評價，造成校級層面對各個責任部門的反饋流于書面形式，缺少定期跟蹤和全面監督評價。

二、高校內部控制體系建立的對策

（一）提高重視程度，完善內部控制環境

高校領導應積極轉變觀念，不能一味地只注重教學水平的提升，應格外注重高校內部控制的實施情況這種重視程度應貫徹落實到全校每一位教職員工的工作當中，通過各種形式的培訓、講座、宣傳，使教職員工充分理解到內部控制的意義，提高內部控制的整體意識。另外高校在有限的條件下，盡可能由相對獨立的部門負責內部控制工作，減少各部門之間由于業務往來等原因造成的局限性，有利于工作的開展。

（二）提升內部控制風險意識，加強內部控制隊伍建設

加強內控隊伍建設，是高校內部控制體系建設的重要基礎。高校現有的人員結構和專業素養難以勝任這一專業性較強的工作。短期內集中培訓校內現有人員，雖然可以勉強完成任務，但也只是表面文章。建議有條件的高校適度引進一批相對穩定的高素質的內控人才或者通過購買服務，專門負責內部控制體系的建立和實施。從目前情況的來看，高校普遍只想通過現有人員解決問題。建議高校至少在內控工作的內牽頭部門設置一名專職人員，盡量在其他（或重點）部門設置一名專職（至少是主要崗位職責）內控人員，通過重點培訓，提高內部控制業務水平，確保內控工作有效地開展。

（三）提高業務協調性，建立有效的內部控制制度

內部控制制度是高校內部建立的使各項業務活動互相聯系、互相制約的措施、方法和規程。高校應該起草《內部控制手冊）}，用于規范全校的各項業務活動。以GD大學為例，學校首先成立了內部控制規范工作領導小組，由校長擔任組長，副書記（校長）為副組長，由牽頭部門組織編寫《GD大學內控手冊》，該手冊包括單位層面內部控制和業務層面內部控制。單位層面包括組織架構分工、內控組織領導、決策內控機制等。例如設立重大事項決策機制，出臺《GD大學關于貫徹“三重一大”決策制度的實施辦法》制度，對于屬于該范疇的事項，以及特殊、例外的事項，應當根據制度執行，發揮內部控制的作用。業務層面內部控制包括預算管理、收入管理、支出管理、債務管理、資產管理等，認真梳理各項業務活動流程和風險控制點，建章立制，完善這些業務控制的相關制度，使高校內部控制管理工作有章可循、有法可依，從根本上避免高校內部控制的缺失。

（四）強化內部控制管理，激活內部控制效應

高校在建立健全內部控制制度的基礎上，要完善高校內部控制制度的監督和評價制度，建議該工作應由相對獨立的審計部門負責，有條件的高校可以委托中介機構完成。為保證監督和評價工作的獨立性，負責該項工作的部門不得負責內部控制建設工作，這兩種工作所負責的部門應適當分離。

對于高校內部控制工作的監督與評價工作，首先，上級管理部門應該加大對高校內部控制管理工作的監督檢查力度，定期到學校對各項業務活動的開展情況進行檢查和評價;其次，高校內部要定期或不定期抽查各個部門內部控制制度貫徹落實情況;最后，通過建立的科學合理評價指標體系對高校年度內部控制設計和運行的有效性進行全面評價，并出具評價報告。對高校內部控制體系建設過程中存在的設計缺陷和運行缺陷的問題和不足進行改進和完善，確保高校內部控制體系構建能夠得到有效執行和必要約束。

三、結束語

綜上所述，高校內部控制體系的建設是一個長期復雜而又艱巨的工作。為做好這項工作，高校領導的重視就顯得尤為重要，是整個內控工作的保障;加強內控人員隊伍建設，為建立適合高校自身的內控制度打下良好人才基礎;增強全校范圍內的內控意識，開拓創新、嚴謹務實，充分利用內部控制體系促進高校科學、健康、可持續地發展，進而推動我國教育事業實現高質量發展。

參考文獻：

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[3]遼寧省教育會計學會.高等學校內部控制實施指南[M].大連：東北財經大學出版社，2018：13-14.

課題項目：遼寧省教育會計學會2019年研究課題（項目編號：190703）。

作者簡介：賀強（1981-），男，河北邯鄲人，碩士，高級會計師，研究方向為財務管理;

馬偉光（1982-），男，山東壽光人，碩士，高級會計師，研究方向為預算管理內部控制。