疫情下關于零售銀行經營的若干思考

崔巍

摘要：突發的疫情如同一塊試金石，對各行業線上線下經營模式進行了檢驗，也為疫情下和后疫情時代的經營方向提供了啟示和機遇。本文就零售銀行領域疫情期間客戶金融行為模式變化及對疫情后金融服務方式影響等內容，進行簡要分析和思考。

關鍵詞：零售銀行;用戶經營視角;數字化轉型

突如其來的新冠肺炎疫情給零售銀行帶來一次極端體驗：個人客戶幾乎無法到店、營業網點幾近全線關停，這是業內曾經設想過未來銀行的模樣——銀行不再局限于物理空間，而是一種抽象行為。這場疫情是否會對個人客戶的金融行為模式帶來不可逆影響？零售銀行服務新入口該往哪個方向切換？如何化“疫情之危”為“數字化轉型之機”？

一、疫情加速個人客戶金融行為線上化遷移

據中國銀行業協會統計，近期各銀行機構線上業務的服務替代率平均水平達到%%。剔除網點服務渠道受限、金融需求只能通過線上渠道實現的客觀制約外，金融交易行為線上化遷移主要由三方面共同作用形成：一是政策推動。銀保監會先后兩次發文，“鼓勵積極運用技術手段，在全國范圍特別是疫情較為嚴重的地區，加強線上業務服務，提升服務便捷性和可得性”;“要加強全國范圍特別是疫情嚴重地區的線上服務，引導企業和居民通過互聯網、手機APP等線上方式辦理金融業務”。銀行機構短時間內快速升級線上服務品類，如建行、中行、光大、中信等銀行手機銀行APP開辟抗疫專區，提供線上金融與非金融綜合服務，另有多家銀行通過減費讓利活動引導客戶使用“零接觸”金融服務，線上交易量大幅提升。二是需求牽引。在線下經營不暢的情況下，銀行機構也在尋求突破口。在傳統的手機銀行之外，借助支付寶等擁有龐大用戶群體的第三方支付軟件不啻為最佳選擇，于是有了30家金融機構攜手支付寶銷售定存產品的共贏合作。相關數據顯示，支付寶上存款理財產品銷售增長超100%，基金申購交易日均增長400%。在強化線上服務能力的同時，銀行業也迫切地想向以“輕”“快”制勝的互聯網信貸等業務領域延展。3月初，包括中、農、工、建、交、郵在內的105家銀行機構響應了由全國工商聯聯合網商銀行發起的“無接觸貸款”計劃，進一步豐富了業務渠道。三是客戶規模基礎良好。近年來，盡管程度、力度不一，但銀行業各家機構都在根據自身業務發展階段加緊布局網上銀行、手機銀行等線上服務渠道，根據2018年各銀行年報顯示，工農中建交五大行手機銀行用戶數量合計己超過10億。可以說，并非疫情突發創造了線上交易變革趨勢，只是加速了變革，催化沉睡客戶向用戶轉變，并進一步了加劇存量用戶的活躍度。四是便捷體驗增加了線上化遷移不可逆的可能性。可以確定的是，疫情極大推動了移動支付的客戶滲透率，許多原本轉化困難的中老年人此次被迫轉向線上支付，“路徑依賴”讓位于“場景優先”。當體會過只需手機就能解決支付需求的便捷后，很少人會選擇重回攜帶現金、銀行卡消費的舊時光。

二、后疫情時代零售銀行服務新入口

客戶由線下向線上涌入，意味著做好線上用戶運營、保持用戶黏性成為未來線上服務的重點。換言之，如何實現讓客戶從“有”到主動、連續地“用”是零售銀行向新金融數字化經營進階的新入口。這一點上至少可以從兩個方面借鑒互聯網思維：一方面是全面細致的客戶行為分析。脫離了時間、空間等區域條件的限制，互聯網具備通過與客戶的深度交互掌握全方位、個性化客戶行為數據的天然優勢。在此基礎上，重點鎖定客戶粘性、產出和活躍度等三個維度進行客戶行為分析。反觀零售銀行盡管在一定程度上也掌握著部分金融行為數據，但分析更聚焦于產出，缺乏系統性與精細化。另一方面是體驗至上的用戶經營視角。互聯網思維強調用戶至上，以此引領“平臺思維”“迭代思維”“大數據思維”等理念和敏捷開發的方法論。零售銀行近年來普遍貫徹的是“以客戶為中心”的經營理念，聚焦的是客戶價值與產出。從用戶與客戶的關系來看，體現的是服務對象的一體兩面，即同一對象動態與靜止、過程與結果、主動與被動、發散與孤立等互相作用的不同形態。筆者認為，“以客戶為中心”并不等于按需服務，而是立足客戶的用戶特征預測并滿足客戶未來的需求。在產品、服務同質化的當下，借鑒用戶思維，借勢數字化經營，找到與客戶未來需求的連結點，是在激烈的同業競爭中脫穎而出的關鍵。

三、零售銀行數字化轉型方向

根據麥肯錫測算，疫情時期線上消費每增加1個單位，61%為替代原有需求，39%為新增需求。新增需求不斷影響現有業態，同時也激發大量創新業態，促進生產生活朝著數字化、智能化方向發展。作為數字化最為敏感的領域之一，加速數字化轉型是銀行業既己達成的共識，并積極踐行著的發展新方式。2019年10月由中國互聯網金融協會與新華社瞭望智庫聯合發布的《中國商業銀行數字化轉型調查研究報告》顯示，參與調研的51家不同類型商業銀行中，75%的銀行己經或正在啟動數字化轉型，超過70%的銀行在招募數字化人才及建立大數據平臺等業務創新。關于數字化轉型推進，建議重點關注以下方面：一是把握本質。筆者認為數字化轉型的本質是數字化能力的構建，即培養依托數字化提升資源配置效率的能力，以應對和解決經營中的不確定性，如上文所說的客戶需求。當下客戶需求瞬息萬變卻有跡可循，如何圍繞功能性、體驗感、參與度、話題度、社會性等訴求，結合用戶特征進行研判預測、形成決策并快速轉化為服務，是數字化轉型解決的核心問題。二是轉變觀念。意識形態變革是經營變革的先聲：先進的觀念影響決策，意識形態的變革構成精神生產力驅動行為變革。利他行為的經濟學意義得到越來越廣泛地肯定，建行、招行等銀行機構都將開放融合、連接共享視為數字化轉型的精髓要義，自上而下地進行思想性體系化穿透。數字化轉型的關鍵在于群體組織“開放、共享、融合、互聯”的利他主義觀念是否跟得上、做得實。三是制度化推進。數字化轉型是一個系統工程，明確戰略意圖并統一思想后，落地實施環節離不開制度化、體系化推進，包括調整發揮組織架構、業務架構的支撐作用，規劃數字化在業務前端的應用落地，提升“科技+數據+業務”復合經營管理能力等環節的有效執行。通過統籌規劃和制度化落地為數字化持續精進和迭代提供保障，才能避免出現跟風式、運動式轉型。

參考文獻：

[1]梁麗雯.疫情影響下銀行數字化轉型啟示[J].金融科技時代，2020（02）.