加強(qiáng)農(nóng)村商業(yè)銀行客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)的幾點(diǎn)思考

摘要：農(nóng)村商業(yè)銀行要想在同業(yè)激烈競爭中持續(xù)保持優(yōu)勢，構(gòu)建科學(xué)的高素質(zhì)、高績效客戶經(jīng)理人才隊(duì)伍成為重中之重。而目前農(nóng)村商業(yè)銀行絕大部分的客戶經(jīng)理素質(zhì)難以適應(yīng)業(yè)務(wù)需要，與現(xiàn)代商業(yè)銀行客戶經(jīng)理要求相差甚遠(yuǎn)。本文通過剖析當(dāng)前農(nóng)村商業(yè)銀行客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)中存在的問題，提出一些建議措施。

關(guān)鍵詞：農(nóng)村;商業(yè)銀行;客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè);現(xiàn)狀;對(duì)策

一、當(dāng)前農(nóng)村商業(yè)銀行客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)中存在問題

1.客戶經(jīng)理職業(yè)素質(zhì)跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展要求。眾所周知，應(yīng)對(duì)日益激烈的農(nóng)村金融市場競爭，對(duì)客戶經(jīng)理綜合素質(zhì)的要求不僅要熟悉單純的銀行業(yè)務(wù)，還要在網(wǎng)絡(luò)金融、投資銀行、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)、企業(yè)經(jīng)營、資本運(yùn)營、黃金市場等方面的專業(yè)知識(shí)和實(shí)操技能均有所要求，而現(xiàn)有農(nóng)村商業(yè)銀行客戶經(jīng)理大都從原柜面人員中轉(zhuǎn)崗而來，也未經(jīng)過系統(tǒng)性培訓(xùn)，存在知識(shí)儲(chǔ)備不足、營銷與風(fēng)控能力差、團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)不強(qiáng)等問題，這些已嚴(yán)重制約了客戶經(jīng)理素質(zhì)的提高。

2.客戶經(jīng)理配置結(jié)構(gòu)不合理數(shù)量不足。部分農(nóng)村商業(yè)銀行配備的客戶經(jīng)理數(shù)量在員工總數(shù)中的比例較低，有的甚至還在200/a以下，并且也沒有足夠的后備客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理能上能下考評(píng)、崗位淘汰機(jī)制難以及時(shí)落實(shí)，這樣無法有效提升客戶經(jīng)理的營銷能力。

3.客戶經(jīng)理培訓(xùn)培養(yǎng)機(jī)制不健全。有些農(nóng)村商業(yè)銀行雖然每年組織客戶經(jīng)理培訓(xùn)營銷技巧、風(fēng)險(xiǎn)防范、企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表分析等課程，有些還明確了每周固定時(shí)間進(jìn)行遠(yuǎn)程集中授課，但是培訓(xùn)形式單一，仍停留在課堂式授課方式上，停留在靠師傅帶、靠同事幫的原始學(xué)習(xí)，缺乏創(chuàng)新，落地成效少，對(duì)實(shí)際營銷工作幫助不大。同時(shí)缺乏培訓(xùn)整體長效機(jī)制，課程之間設(shè)計(jì)銜接不夠，缺乏培訓(xùn)成效后評(píng)估。

4.客戶經(jīng)理日常案頭工作雜。部分客戶經(jīng)理的工作重點(diǎn)往往不是在業(yè)務(wù)營銷、貸前調(diào)查、信貸風(fēng)控、維護(hù)和管理客戶上，而是疲于應(yīng)付大量的日常報(bào)表編制報(bào)送、完成上級(jí)部門信息統(tǒng)計(jì)、檔案整理等案頭事務(wù)性工作，甚至還承擔(dān)著大量非客戶經(jīng)理崗位職責(zé)工作，擠占了大量下鄉(xiāng)下企業(yè)調(diào)研調(diào)查時(shí)間。

二、農(nóng)村商業(yè)銀行客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)應(yīng)采取的策略

農(nóng)村商業(yè)銀行應(yīng)加大推進(jìn)客戶經(jīng)理管理機(jī)制改革，抓“四機(jī)制”管理提升客戶經(jīng)理的綜合素質(zhì)，努力建立起一支營銷能力強(qiáng)、服務(wù)水平高、客戶信得過的職業(yè)化客戶經(jīng)理隊(duì)伍。

（一）加強(qiáng)崗位管理機(jī)制

一是優(yōu)化崗位結(jié)構(gòu)合理配置。應(yīng)制訂客戶經(jīng)理配置的中長期發(fā)展規(guī)劃，要求客戶經(jīng)理數(shù)量占員工總數(shù)的比例不低于25%。同時(shí)隨著銀行技術(shù)運(yùn)用能力提升和網(wǎng)絡(luò)金融推進(jìn)，柜面人員應(yīng)適度分流至客戶經(jīng)理隊(duì)伍中來;二是實(shí)施選拔、考評(píng)和淘汰機(jī)制。作為農(nóng)村商業(yè)銀行應(yīng)建立健全內(nèi)部客戶經(jīng)理人才流動(dòng)市場，定期公開崗位需求，公開競聘上崗。同時(shí)對(duì)客戶經(jīng)理的政策理論水平、工作能力、工作業(yè)績等因素每年進(jìn)行一次綜合考核，實(shí)行末位淘汰;三是建立營銷管理架構(gòu)體系。明確指定總部業(yè)務(wù)管理部門為全行客戶經(jīng)理主管職能部門，牽頭抓好客戶經(jīng)理的營銷技能，人力資源部門抓好整體工作組織和監(jiān)督，基層機(jī)構(gòu)主要抓好客戶經(jīng)理日常營銷業(yè)務(wù)的監(jiān)督。

（二）創(chuàng)新崗位培訓(xùn)機(jī)制

一是制訂培訓(xùn)計(jì)劃。農(nóng)村商亞銀行的教育培訓(xùn)部門會(huì)同業(yè)務(wù)部門共同來策劃客戶經(jīng)理的培訓(xùn)計(jì)劃，以保證培訓(xùn)的質(zhì)量，并以集中培訓(xùn)、師傅帶徒、客戶經(jīng)理輔導(dǎo)網(wǎng)等不同渠道形式推進(jìn)計(jì)劃的有效實(shí)施;二是創(chuàng)新培訓(xùn)方式。在培訓(xùn)方式上除了技術(shù)比賽、實(shí)習(xí)討論、案例分析、拓展訓(xùn)練等常規(guī)性培訓(xùn)形式外，應(yīng)以數(shù)字化轉(zhuǎn)型理念注重產(chǎn)品營銷多場景式模擬、產(chǎn)品策劃模擬、業(yè)務(wù)探討辯論、實(shí)際案例互動(dòng)式教學(xué)和網(wǎng)絡(luò)教學(xué)等新型培訓(xùn)模式;三是確保培訓(xùn)內(nèi)容。農(nóng)村商業(yè)銀行各業(yè)務(wù)課程之間應(yīng)相互銜接形成課程計(jì)劃，內(nèi)容涵蓋銀行內(nèi)部的制度、系統(tǒng)操作、產(chǎn)品營銷技巧、風(fēng)險(xiǎn)控制，以及外部企業(yè)經(jīng)營管理、資本市場、投資及相關(guān)行業(yè)知識(shí)等，開闊客戶經(jīng)理視野，提升客戶經(jīng)理綜合技能。

（三）建立崗位管控機(jī)制

在客戶經(jīng)理日常崗位管理中重點(diǎn)抓好“四溝通五管控”。“四溝通”即：一是表單溝通。營銷管理表單主要用于記錄客戶經(jīng)理拜訪客戶、客戶信息和市場信息的固定表格，作為基層支行行長通過營銷管理表單能了解某個(gè)客戶經(jīng)理的工作細(xì)節(jié)，比如行為類表單主要記錄其已做工作以及未來幾周、幾個(gè)月將要做的工作計(jì)劃;二是例會(huì)溝通。通過定期或不定期例會(huì)形式將集中性普遍性的工作細(xì)節(jié)進(jìn)行及時(shí)解讀評(píng)估;三是隨訪觀察?；鶎又行虚L與客戶經(jīng)理一同拜訪客戶，這樣可以觀察客戶經(jīng)理的營銷表現(xiàn);四是面對(duì)面溝通。“五管控”即：一是工作方向的管控。基層支行需要管控客戶經(jīng)理的營銷工作方向是否與本單位經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營定位相匹配;二是工作進(jìn)程的管控。就是對(duì)客戶經(jīng)理工作進(jìn)程的方法進(jìn)行管理控制。比如拜訪了多少客戶，有幾個(gè)大客戶，花費(fèi)多少時(shí)間精力，效果如何等等;三是操作流程的管控。就是通過科技信息系統(tǒng)管控客戶經(jīng)理的具體操作步驟和流程是否符合本單位操作規(guī)程要求;四是工作質(zhì)量的管控。抽查評(píng)估客戶經(jīng)理調(diào)查報(bào)告質(zhì)量，評(píng)估客戶經(jīng)理與客戶溝通成效;五是工作狀態(tài)的管控。

（四）創(chuàng)建崗位后備機(jī)制

1.制定培訓(xùn)培養(yǎng)計(jì)劃。后備客戶經(jīng)理培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)明確培訓(xùn)培養(yǎng)目標(biāo)、培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)階段、參訓(xùn)人員、幫帶老師落實(shí)、內(nèi)訓(xùn)師落實(shí)、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)考核、培訓(xùn)效果評(píng)估等內(nèi)容。

2.明確組織管理職責(zé)。（1）人力資源部：負(fù)責(zé)客戶經(jīng)理后備庫規(guī)劃建設(shè)以及培訓(xùn)工作的組織和監(jiān)督。（2）總行各業(yè)務(wù)部門：負(fù)責(zé)本管理?xiàng)l線專業(yè)課程的開發(fā)和講授。（3）基層支行：負(fù)責(zé)后備客戶經(jīng)理幫帶老師的確定，以及具體工作的組織、指導(dǎo)和監(jiān)督。

3.建立培訓(xùn)培養(yǎng)流程。后備客戶經(jīng)理培訓(xùn)培養(yǎng)應(yīng)實(shí)行2-3個(gè)月全脫產(chǎn)式管理，按照工作推進(jìn)進(jìn)程分三個(gè)階段，即：第一階段：以業(yè)務(wù)理論知識(shí)系統(tǒng)性培訓(xùn)學(xué)習(xí)培訓(xùn)為主;第二階段：以崗位實(shí)習(xí)為主，由支行幫帶老師對(duì)后備客戶經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo);第三階段：以實(shí)踐為主，由支行和幫帶老師組織后備客戶經(jīng)理開展多形式的客戶走訪調(diào)查實(shí)踐工作。

4.完善培訓(xùn)培養(yǎng)考核。后備客戶經(jīng)理在每個(gè)階段學(xué)習(xí)結(jié)束后均要對(duì)其開展多維度測試評(píng)估，并根據(jù)測評(píng)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和淘汰。同時(shí)對(duì)支行行長和幫帶老師也要設(shè)置相應(yīng)考評(píng)指標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。

作者簡介：王紅（1974-），女，浙江慈溪人，經(jīng)濟(jì)師，本科，研究方向：金融經(jīng)濟(jì)。