國有企業(yè)負責人績效考核現狀與優(yōu)化策略

劉巧蓉

摘要：落實國有資產保值增值責任，建立健全有效的激勵約束機制，亟待制定優(yōu)化策略進行完善。鑒于此，本文從國有企業(yè)負責人績效考核的意義著手，對國有企業(yè)負責人績效考核現狀進行了分析，提出了國有企業(yè)負責人績效考核體系優(yōu)化措施。

關鍵詞：國有企業(yè);負責人;績效考核;策略

引言

在社會主義市場經濟體制日漸完善的大環(huán)境下，國有企業(yè)的發(fā)展模式也發(fā)生了改變，逐漸從過去的高投入與高消耗的粗放式經濟發(fā)展模式轉化成現在的節(jié)能、優(yōu)化產業(yè)發(fā)展的集約型經濟模式，從注重企業(yè)對外經濟效率與經濟實力轉變成企業(yè)內外統(tǒng)籌發(fā)展的模式。由此可以看出，需切實履行企業(yè)國有資產出資人職責，維護所有者權益。為了實現國有企業(yè)的高質量發(fā)展，需強化行業(yè)對標，建立與企業(yè)功能性質相適應，與經營業(yè)績相掛鉤的差異化激勵約束機制。

一、國有企業(yè)負責人績效考核的意義

現階段，我國國有企業(yè)的規(guī)模逐漸擴大，同時其發(fā)展模式與發(fā)展觀念也不斷更新，在這種情況下，國有企業(yè)對負責人績效考核也越來越重視，其是國有企業(yè)管理工作中的一個環(huán)節(jié)，直接關系著國有企業(yè)的經濟效益與其自身的發(fā)展。從客觀角度來講，國有企業(yè)負責人績效考核最為顯著的意義主要體現在兩點上，分別是：第一，有效的負責人績效考核是國有企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內在驅動力。對于很多國有企業(yè)來說，其發(fā)展的目的大多數是實現經濟效益的最大化，與市場需求與企業(yè)發(fā)展狀況相結合訂立總體的戰(zhàn)略目標，之后利用科學適宜的發(fā)展方式，把總體的目標進行具體化與階段化，此過程是企業(yè)實現戰(zhàn)略目標的過程。在此過程中，檢查實際計劃完成程度的一項重要工作就是績效考核。通過績效考核可以實現對企業(yè)內部資源的合理調配，讓資源得到合理應用;另外，通過績效考核還可以幫助監(jiān)督各個目標項目的實施過程，促使企業(yè)戰(zhàn)略目標更好地完成，有助于推動整個國有企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。第二，執(zhí)行科學有效的績效考核工作，有利于幫助企業(yè)構建一個良性競爭的平臺，不但能夠激發(fā)企業(yè)負責人工作的積極性，還可以指導企業(yè)員工的進一步發(fā)展，它是一種激勵方式，對員工工作效率的提升具有很大的促進作用。尤其是在績效考核和員工自身的利益有直接的關系時，實施績效考核就顯得意義非凡，通過開展績效考核除了可以讓國有企業(yè)發(fā)展獲得具體的量化，還可以實現對員工的整體實力的考量，為國有企業(yè)創(chuàng)造一個積極奮進的工作環(huán)境，從總體上創(chuàng)建公平、公開、公正的企業(yè)文化，促進企業(yè)總體競爭力的提升。

二、企業(yè)負責人經營業(yè)績考核遵循的原則

首先，堅持質量第——效益優(yōu)先。牢固樹立新發(fā)展理念，以供給側結構性改革為主線，加快質量變革、效率變革、動力變革，不斷做強做優(yōu)做大國有資本。其次，堅持市場化方向。遵循市場經濟規(guī)律和企業(yè)發(fā)展規(guī)律，健全市場化經營機制，充分發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用，強化正向激勵，激發(fā)企業(yè)活力。再次，堅持依法依規(guī)。準確把握出資人監(jiān)管邊界，依法合規(guī)履行出資人職權，堅持以管資本為主加強國有資產監(jiān)管，有效落實國有資產保值增值責任。最后，堅持業(yè)績考核與激勵約束緊密結合。堅持權責利相統(tǒng)一，建立與企業(yè)負責人選任方式相匹配、與企業(yè)功能性質相適應、與經營業(yè)績相掛鉤的差異化激勵約束機制。

三、國有企業(yè)負責人績效考核的現狀

（一）績效考核指標設置不合理

績效指標是績效管理過程中的根源與主要內容，然而當今在我國國有企業(yè)中，設立負責人績效考核指標的時候還存在一些不合理的方面，詳細內容如下。

（1）績效考核指標單一

當今我國國有企業(yè)負責人績效考核指標的設立上存在比較單一的情況，無法全方位地體現出企業(yè)負責人的現實經營管理狀況。對企業(yè)經濟效益產生影響的因素，除了企業(yè)負責人的經營管理能力外還有很多其他因素，如宏觀經濟關鍵、企業(yè)發(fā)展過程中正常的波動和企業(yè)過去的財務情況等，這些均會對企業(yè)業(yè)績產生一定程度的影響。所以，不可單純地將銷售收入、利潤目標及國有資本保值增值當作國企負責人的績效考核標準。適宜的辦法是將定量指標和定性指標結合在一起，經濟指標和非經濟指標融合在一起。這里所說的非經濟指標指的是企業(yè)文化、企業(yè)管理制度健全程度以及企業(yè)名譽等。

（2）績效考核指標沒有跟上現代企業(yè)管理步伐

總體而言，與外資企業(yè)、民營企業(yè)以及合資企業(yè)相比，國有企業(yè)在管理制度上相對滯后，創(chuàng)新性方面匱乏。當今我國國有企業(yè)負責人的績效考核指標并沒有與當代企業(yè)管理的步伐相一致，這就會阻礙國有企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展，在如此激烈的市場競爭中，滯后的績效考核指標會使國有企業(yè)在競爭大環(huán)境中處于不利位置。

（二）績效考核結果未與激勵機制掛鉤

績效考核實施的目的主要是對企業(yè)員工的真實能力進行評判，指導與鼓舞員工持續(xù)進行績效改進，促進企業(yè)經濟效益的提升。所以，當績效評價結果出來以后，還應當把績效結果運用于員工晉升、薪資調整等方面。當今，我們國家許多國有企業(yè)負責人的績效管理體系內缺少激勵制度，而國有企業(yè)負責人績效考核和激勵互相作用，共同促進的。績效考核是激勵員工的根本手段，若沒有將績效考核運用到員工激勵中也就失去了其存在的意義。

（三）缺乏有效的監(jiān)督和約束機制

我國國有企業(yè)負責人在績效考核的時沒有行之有效的監(jiān)督與約束機制，這也是國有企業(yè)負責人績效考核中存在的主要問題。首先，當今國有企業(yè)有關監(jiān)督資源工作趨于形式化。當今監(jiān)督職能無法與國有企業(yè)運行的現實情況相契合，對企業(yè)負責人的約束作用不大。其次，第三方社會機構的監(jiān)督約束力度不足。這里所說的第三機構有審計事務所、會計師事務所等，其通常僅是在企業(yè)需要或企業(yè)發(fā)生問題的時候才開始審計工作，并且外部審計不易深入至企業(yè)負責人平常經營管理工作中去，大多數是程序化的財務審計，對企業(yè)負責人監(jiān)督與約束的效力不足。

四、國有企業(yè)負責人績效考核體系優(yōu)化措施

（一）考核辦法的修訂

在對考核辦法進行修訂以前，應摸清歷年國有企業(yè)負責人經營業(yè)績考核辦法、細則、計分及考核實施等情況，按照中央對深化國有企業(yè)改革方面的新精神，以有關先進對標理念的文獻為參考，對國有企業(yè)負責人績效考核辦法進行了修訂。在辦法修訂過程中，先以對標考核初設流程和歷史數據模擬對標計分簡單模型，啟動了辦法的修訂工作，隨后積極配合數據公司通過多個數據池的數據收集、數理統(tǒng)計以及科學融合，經過反復測算、校驗比對與修改完善，完成辦法修訂。新辦法以對標考核為主要亮點，以業(yè)績加改善的復合對標模式為主要創(chuàng)新，輔以完善的實施細則及計分辦法，引入大數據公司作為強化數據處理和算法設計的攻堅力量。

（二）更新績效考核方式

當今大數據時代，要想提高國有企業(yè)績效考核效率，就應結合大數據技術，從績效考核方式入手。這里以國有企業(yè)經常運用的關鍵績效指標（KPI）作為案例。這里所說的KPI指的是基于對工作績效特點的分析，將最具代表性的幾個主要的績效指標體系提取出來，并在此基礎上開展績效考核的方式。若想保障考核的有效性，就需要對主要指標進行量化。在進行指標量化的時候就可以應用大數據模型，這樣一方面可以確定關鍵指標及其對企業(yè)發(fā)展具有的作用，將假想性的操作去除掉，另一方面體現在主要指標的彈性空間上，在大數據模型中，能夠充分考慮環(huán)境以及產業(yè)等要素，在一定的計算框架中給出比較科學準確的數據。

（三）考核方案與考核結果的審核

對國有企業(yè)負責人開展績效管理工作，可以督促國有企業(yè)負責人對內部控制系統(tǒng)進行完善，強化對下屬員工的考核，其考核標準也會對企業(yè)內部管理層的考核產生比較大的影響。辦法修訂后，原考核審核采用的表格及審核底稿均難以適應新辦法的考核實施，因此筆者配合對以往的考核審核表格與審核底稿等進行了大幅度的調整，筆者積極引導注師科學合理地對企業(yè)的有關事項進行審核，對調整事項耐心與企業(yè)進行詳細溝通，務求取得企業(yè)理解。國有企業(yè)可以創(chuàng)建國有企業(yè)負責人的平常反饋制度，反饋方式能夠是書面的形式，也可以是口頭的形式。經過負責人進行平常的反饋，監(jiān)督部門可以獲取較多的數據或材料，通過分析這些數據材料能夠更加深入地認識企業(yè)現狀，找到其中存在的缺陷，并及時予以改正。

（四）實行分類考核

對國有企業(yè)進行分類考核，并實施動態(tài)調整。各類企業(yè)應主動承擔社會責任，實現經濟效益、社會效益與安全效益的有機統(tǒng)一。首先，對于競爭性企業(yè)，考核上強調經濟效益，圍繞出資人資本回報，重點考核反映盈利能力、資產質量、債務風險和經營增長狀況的財務指標。其次，針對承擔政府指令性公共項目、公共服務為主的準公共性企業(yè)，考核上兼顧經濟效益和社會效益，重點考核成本控制、創(chuàng)新綜合回報模式，以及服務水平和保障能力。最后，平臺性質和處于轉型過渡期間的準公共性企業(yè)，考核上側重經濟效益，結合企業(yè)自身經營特點確定個性化的考核指標。

（五）將績效結果合理應用實現激勵

企業(yè)負責人的績效考核與激勵是相互作用，共同促進的，績效考核可以促進激勵效果的提升，所以若不將績效考核使用到員工激勵里也就失去了意義。所以，在國有企業(yè)負責人的階段性或年度績效結果出來以后，企業(yè)應當按照績效現實完成狀況，采取適度的獎勵與懲罰舉措，可以提升或降低員工職位，增加或減少薪資等，從而不斷鼓勵國有企業(yè)負責人創(chuàng)造更多優(yōu)質的業(yè)績。

結語

國有企業(yè)負責人績效考核的效果直接關系著國有企業(yè)的經營效果與發(fā)展情況，由此可體現出國有企業(yè)負責人績效考核的重要作用。然而，從國有企業(yè)負責人績效考核管理現狀來看，存在的不足之處需要國有企業(yè)引起重視，通過制定合理的措施不斷改進企業(yè)負責人績效考核。

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