成功企業(yè)的共性：挑戰(zhàn)極限式地降低成本

陳春花

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在我的研究中發(fā)現，無論是1997年，還是2008年的金融危機中，都看到一些能夠戰(zhàn)勝危機、在危機中成長非常好的企業(yè)。這些保持穩(wěn)健增長的企業(yè)，都有充盈的現金流。

對于一家企業(yè)來說，不管是危機時期，還是繁榮時期，擁有現金的能力都是極其重要的。所以今年疫情剛開始，我就通過各大媒體呼吁大家一定要“確保現金流”，更強調要“挑戰(zhàn)極限式地降成本”。

優(yōu)秀企業(yè)總是在財務上做好準備

2002年11月，微軟公布了自己的財務報表。從報表上看到，截至2002年9月30日，微軟的總資產為702.35億美元，現金及短期投資就占去了近58%。夸張點講，微軟更像是一家投資公司，而非搞實業(yè)的軟件公司。對于富可敵國的微軟而言，最不缺的大概就是錢了。

但就是這樣一家非常有錢的公司，卻沒向股東分配現金紅利。微軟管理層說，保持現金及短期投資總額400億美元是為了應付戰(zhàn)略投資、并購以及股票回購計劃等的需要。比爾·蓋茨說，他通常對公司進行保守式經營，擁有大量現金可減少員工的擔心，公司也因此無須過分關注短期內的利潤問題。

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今天的微軟也許會遭遇到比新技術更大的挑戰(zhàn)，但它在財務上一直都做好了準備，隨時接受行業(yè)變化或者技術和環(huán)境變化的挑戰(zhàn)。

成功的企業(yè)都有一些共性。在財務保守方面，做得同樣好的企業(yè)還有豐田汽車。谷重慶在《豐田：精益求精》一書中總結了豐田的成功之道，他稱之為豐田的“四個主義”：

1、合理的賺錢主義。經營者的使命，首先是要通過滿足社會需求來賺錢。就豐田而言，就是要生產賣得出去的車，即“物美價廉的車”。

2、設備第一主義。鑒于汽車行業(yè)的發(fā)展速度很大程度上依賴于機器設備的效率，因而以提高效率、降低成本為目的的投資尤為重要。因此，必須根據縝密的長期經營計劃，合理地進行設備投資。

3、徹底杜絕浪費主義。企業(yè)在經營上做到公私分明，杜絕浪費。企業(yè)對社會承擔著確保盈利的責任，因此企業(yè)應把每名員工的聰明才智都集中起來，為增加企業(yè)的經濟效益而努力。

4、無借款主義。為了發(fā)展技術和擴大生產規(guī)模，企業(yè)必須擁有雄厚的可以自由支配的自有資金，因為“誰有錢誰就能贏得最后的勝利”。

正是因為對于持有現金的偏愛，才使得一些企業(yè)在危機中獲得了機會，這些現金在危機時的作用更加強大。

在企業(yè)管理中，財務管理是關鍵的一環(huán)，但是絕大部分企業(yè)對財務管理的認識，僅停留在成本控制的層面，沒有清楚地認識到，財務管理更嚴格的意義是成長管理的問題，而不是簡單的成本管理問題。只有正確理解現金的戰(zhàn)略意義，環(huán)境才不會對企業(yè)構成威脅。

在經濟可能陷入困境時

要集中資金投資你的顧客

很多時候，人們更愿意談論創(chuàng)新。我也喜歡談創(chuàng)新，但我只擁護在經營上、技術上以及產品和服務上的創(chuàng)新，因為如果不創(chuàng)新我們就會被淘汰。然而在財務上，我堅持必須保守。如果不保守，我們會被淘汰得更快。

因此，我們需要從三個關鍵點來為保守財務做些努力：

第一，以正確的方式經營并忠實于自己的目標。

事實上，環(huán)境所帶來的挑戰(zhàn)并沒有我們想象的那樣可怕，只要我們能確保自己的產品結構戰(zhàn)略與環(huán)境相匹配。危機對于一家能夠確保自己的戰(zhàn)略與環(huán)境相匹配的企業(yè)來說，其實就是機會。

更多的企業(yè)忽略了戰(zhàn)略與環(huán)境的匹配，或者忘記了自己的經營方式，沒有能夠更快地適應環(huán)境。在這種情況下，實現經營方式與環(huán)境相匹配的公司，反而能夠得到更大的市場空間和更多的發(fā)展機會。

第二，挑戰(zhàn)極限式地降低成本。

1997年，亞洲金融危機中的韓國，眾多財團艱難度日，當時的三星已處于生死邊緣，瀕臨倒閉。關鍵時刻，三星開始了痛苦的自我救贖之旅。通過縮減費用、剝離不良債權及低利潤的業(yè)務獲得重生，并逐漸成長為全世界企業(yè)學習的榜樣。

在一次采訪中，樸根熙告訴記者，從1997年的金融危機中重新站起來的三星已習慣用危機意識武裝公司的全體員工。“首先要保證現金流，同時要確保競爭力。一定要挑戰(zhàn)極限式地降低成本。” 據樸根熙回憶，為了壓縮開支，三星節(jié)約到每一個細節(jié)，比如減少公司司機數量，鼓勵管理層自己開車;免掉大型會議的聚餐，專務人員乘飛機只坐經濟艙。這一切的目的只有一個，就是保住現金流。

與此同時，值得注意的是，三星斷臂自救的同時并沒有忽略“加法”。亞洲金融危機中很多芯片廠商都開始減少投資，縮短戰(zhàn)線，當時的三星副會長尹鐘龍卻做出了一個相反的決策：加大芯片廠的投資。

其理由很簡單：行業(yè)低潮時期進入，可以在行業(yè)回暖時獲得更高回報。因此，在經濟危機中成功運用了加減法的三星獲得了重生。

在危機之時，從內部挖潛、挑戰(zhàn)自我降低成本，是很多企業(yè)可以立即采用的方式。對于危機中擁有良好現金流的企業(yè)，也需要具備重構成本的能力。

當然，在危機中依然需要非常清晰的方向判斷、足夠強的勇氣和抵抗風險的能力，以及理性的決策。如果能在危機中找到一個明確的方向并增加投入，之后所獲得的增長也將是無法估量的。

第三，貼近顧客的投資。

2008年的金融危機不僅讓全球金融市場哀鴻遍野，也使消費品市場遭受寒冬。但可口可樂卻在第三季度財報顯示，第三季度凈利潤上漲14%，總收益也增長9%。與此同時，每股收益也高于去年同期，并且超出市場平均預期。

當時美國市場蕭條，可口可樂在北美市場銷售額下降2%，但海外市場上的銷售額卻增長了7%，尤其是在中國、土耳其、印度等國家的銷售量大漲。

公司首席執(zhí)行官穆泰康（Muhtar Kent）表示，北美市場將持續(xù)面臨經濟蕭條對消費品市場帶來的嚴峻挑戰(zhàn)，但是新興市場會是公司銷售量增長的強大動力。于是，可口可樂在國外市場進行拓展以及豐富產品生產線的行動，無疑在競爭中起到了至關重要的作用。市場銷售量占有率具有相對優(yōu)勢的中國、印度等巨大的新興市場成為其抵擋金融海嘯的重要避風港。

可口可樂的戰(zhàn)略就是和顧客在一起。我曾在很多場合分享自己對可口可樂“三買戰(zhàn)略”的認同，“買得到，買得起，樂得買”。從可口可樂的發(fā)展歷程中，我們能夠得出一個讓企業(yè)保持旺盛生命力的真理：永遠為顧客做投資。

所有投放到顧客的資源，顧客會給予回報，而顧客的回報可以讓企業(yè)保持增長，并獲得足夠的資源持續(xù)增長。因此，真正具有決定作用的是顧客。所以，在經濟可能陷入困境時，要集中資金投資你的顧客，會使你更快將企業(yè)轉危為安。