為什么優秀的人才做不出業績

沈東軍

2020年4月，我“勸退”了一名負責人，盡管這名管理者曾參與公司品牌升級和企業文化變革，屬于公司變革的核心成員之一。

他畢業于985名牌大學，進入公司前曾就職于世界500強企業。相對于同級別的其他管理者，他有很多優勢，職場經驗豐富，管理知識應知盡知，名牌大學理工科畢業，理性思維能力很強，公司推出的新舉措和新政策他都能理解，并且總能舉一反三。

我不僅把他選入公司變革核心成員，而且所有重要會議都請他參加，一些名額極為有限的外部高端培訓，我也安排他和我一同參加。明白人都看得懂，他屬于“老板身邊的紅人”之一。可是，他的績效卻非常不理想，而且人才盤點墊底。

為什么這么優秀的人才做不出業績？

“做事的人”有兩個重要特質

曾國藩曾經說：“天下事，在局外吶喊議論，總是無益，必須躬身入局，挺膺（胸）負責，乃有成事之可冀。”

羅振宇2020年跨年演講會上說了這樣一個故事：在一條很窄的田埂上，兩個挑著很沉擔子的農夫相遇了。他們誰也不愿意讓誰，因為路太窄了。如果誰先讓，另一個人就得從田埂上下去，站到水田里，沾一腳泥。

田埂邊上站了好多看熱鬧的人。有的說：“小伙子應該讓老大爺。”有的說：“擔子重的應該讓擔子輕的。”眾說紛紜，可埂上的倆人誰也不理，就這么大眼瞪小眼地站著。事情似乎陷入了僵局。

過了一會兒，又走來一個人。他啥也沒說，推開吃瓜群眾，赤腳走到田埂里，朝著長者說：“來來來，我下到田里，你把擔子交給我，我替你挑會兒，你這一側身，不就過去了嗎？”

看，一件貌似無解的事就這么解決了。有時候，只要身份稍微轉換一下，從一個旁觀者變成一個置身其中的人，事情就會有所轉機。

清代名家曾國藩把這種人叫“躬身入局的人”，我們把這種人叫“做事的人”。“做事的人”不是在解決一個個想象中的問題，而是在回應一個個真實世界的挑戰。

最近美國首富兼首善比爾·蓋茨給2020畢業生致辭，說了這樣幾段話，引起我的強烈共鳴：

“身為地球共同生活圈的一份子，你的行動將具有全球影響力。不管你的專業目標為何、不管你以哪里為家、你怎么定義自己，你將有或大或小的各種方式，讓這個世界變成一個更好的地方。

“然而，不要質疑你有發揮的空間，不論是眼下或是未來。畢竟，你所處的世界已經一次又一次證明了進步的可能──這個世界在戰爭摧殘后重建、戰勝天花、喂養了不斷成長的人口，更讓超過10億人爬出赤貧。

“這些進步不是意外或出于運氣，而是一群人許下承諾用人生與事業換來的，他們愿意貢獻于共同的使命，推動我們前進，而你們跟他們沒有不同。”

比爾·蓋茨這幾段激勵人心的話，關鍵詞是“你的行動”和“許下承諾”，這就是“做事的人”的兩個重要特質。企業不需要兩手叉腰說漂亮話的人，身為管理者更不能如此，你必須用扎實的行動和過人的業績證明自己。

想過輕松愜意的日子，請不要擔任企業管理者。

不要聰明的混混一族

以客戶為中心，這是天才的玩法;以領導為中心，這是奴才的習慣;以自我為中心，則是蠢材的昏招。大部分人潛意識里都認為領導就是發布任務，然后監督別人去完成就可以了。如果這么簡單，幾乎人人都是領導者。

好的領導者除了和員工探討愿景、使命、價值觀外，更多的是用行動去感召下屬和同事，工作最困難的時候你和他們在一起，遇到問題的時候一同竭力去解決。為下屬的進步歡呼，更要為下屬的困難尋找解決方法。

回到前面提及的那位被我“勸退”的高管，他確實具備了一名優秀領導者的很多外在條件，但他身上缺乏的卻是“躬身入局，挺膺負責”的精神。

我在詢問一些管理人員關于店鋪和部門問題的時候，一般聽到兩類回答：一類是我們正在如何解決問題，他們是把自己投身進“局”里，是主動跳進水田里的“躬身者”。還有一類的回答基本是要去問問下屬，他的工作就是“安排一下”，仿佛事不關己高高掛起。

我喜歡的當然是“躬身者”。對于如何躬身入局，我有兩點看法：

躬身入局，第一要入下屬的局。作為上級，不能只是工作任務的布置者，要和員工一起探討達成目標的路徑，越是困難工作，越是要給員工指導。如果只是把公司的任務簡單轉嫁給下屬，沒有承擔起自己崗位應有的職責，得不到下屬和客戶的尊重。

躬身入局，第二要入客戶的局。在公司里每個崗位、每個部門都有企業的客戶，每個人的工作不是以上級領導為中心，而要以客戶為中心，為客戶賦能。為客戶賦能就要站在客戶的立場思考，站在客戶的立場開展工作，要“躬身”入客戶的“局”。

績效和滿意度差的管理者，多是不“躬身”、不“入局”的。那位被“勸退”的高管的問題就出在這里，這么聰明的一個人怎么如此不知“局”呢？

其實，像他這樣的管理者比比皆是，國企有，外企有，民企也有，他們是一群 “聰明的混混一族”。我們把“成就員工”列為公司愿景，這種不入局的“負責人”不僅成就不了員工，還耽誤了大家的前程。說重了，這種人就是對公司價值觀的藐視。

杰克·韋爾奇的用人之道是，績效沒達標，價值觀與公司不吻合者，很簡單，馬上請他走人。我們“勸退”這位“負責人”，也就是這個道理。

躬身是一種領導力

之前我寫過一篇《設一個“阿甘獎”，認真為“傻瓜”鼓掌》，提到“那些最優秀的員工，既不是最聰明的，也不是最靈活的，也不是最有經驗的”，他們的成功靠的是累積微小進步的“復利原理”。

留意首屆“阿甘獎”獲得者，他們的身上都有“躬身”和“入局”的優良品質，更有挺膺負責的擔當。而觀察那些績效和滿意度經常墊底的人，他們或許專業水平差不到哪里去，表面上工作也做了不少，但他們缺乏躬身入局的品質和挺膺負責的精神。

躬身入局者更可貴的地方，不只是對自己的業務或者下屬的業務深入其中，對于不在自己職責范圍的事務也能積極發揮影響力，提供建議和方法解決組織的問題。

不論在什么崗位，都能時時把自己當“組織的主人”行動，這種全局觀和責任感，其實就是一種領導力。每位管理者都發揮這種領導力，組織就擁有強大的領導力和戰斗力。

“躬身入局，挺膺負責”其實是對管理者“行動力”的要求。真正的行動是深入業務場景，和客戶、下屬在一起，共同解決問題、克服困難、面對挑戰、承擔責任。敗則拼死相救、勝則舉杯同慶。

身為管理者，你時時刻刻也不能忘記“自己在企業發展過程中扮演什么角色”這個核心問題的思與行。我曾經提出過一個概念叫“喬木型員工”，他們有自己的愿景和使命，看問題有格局、做事有責任，也愿意學習，所以成長很快，慢慢成為企業的棟梁之才。

喬木型員工不是天生的，是在實際工作中通過賽馬賽出來，而不是相馬相出來的。從員工的角度來講，靠“躬身入局”才能磨礪成才，既不被困難難倒，也不被短期利益誘惑。

反觀那位被“勸退”的負責人，很遺憾，身為管理者，他連“喬木型員工”的標準都達不到。身為管理者，不發揮領導力，就是浪費權力浪費光陰，嚴重影響團隊士氣，交出的自然是糟糕的業績，團隊對你的打分自然不及格。

管理崗位上的伙伴們，請好好珍惜你手中的領導力，“躬身入局，挺膺負責”，帶著你的小伙伴們沖鋒陷陣吧。在企業這個賽局中，不進則退，絕對沒有養尊處優一說。不明此理，等待你的只能是“勸退”。