共享汽車的價值網圖景

摘 要：共享汽車是互聯網共享經濟最為杰出的最后三公里車行解決方案。本文運用價值網理論分析了企業競爭生態在智能手機時代的不斷演變，在此基礎上揭示了共享汽車的價值網內在結構：客戶是如何參與價值創造的。從而實證分析了價值網理論模型與商業模式創新的完美結合。

關鍵詞：價值網 共享汽車 客戶驅動

1 引言

繼共享單車火爆大街小巷之后，又一種新興出行方式—共享汽車（汽車分時租賃），成為北上廣深等大中城市的街頭一景。通過網上預約，即可以把車輛從最近距離的網點開走，在隨后的幾小時內，這輛車的使用權就完全歸屬于你。到達目的地后，車輛歸還到就近網點，整個使用過程輕松自由。隨著移動互聯網技術廣泛應用和新能源汽車的推廣，這種汽車共享在北京、上海、廣州、深圳等地興起。據統計，目前全國有6301家汽車租賃業戶，租賃車輛總數約20萬輛，市場規模以每年20%左右的速度增長。目前分時租賃企業40余家，車輛總數超過4萬輛，95%以上為新能源車輛。

共享汽車是把汽車消費者（需求方）和汽車提供的企業（供給方）、平臺運營商、第三方支付服務商、充電網絡提供商、車位運營服務商、移動網絡技術支持成員和后續不斷加入的各方投資者連成一個有機整體，各個主體間已不再是單一的價值鏈，而是構成了一個龐大的價值網。本文跳出傳統的分析框架，深度挖掘出內在的價值創造過程，揭示出消費者如何參與創造價值的價值網圖景。

2 企業競爭的價值網圖景：價值創造網絡化

David Bovet（2000）最早提出企業的價值網運營模式 ，文獻 在此基礎上進一步把價值網進行抽象和集成，形成了如圖（1）所示的模型。價值網由三大子網組成：供應合作網、顧客資源網和企業內部網。三大子網通過實時系統聯結而成，不僅減少供應商與企業的信息不對稱，同時可以實現對顧客需求的快速反應。價值網的核心思想是建立共享平臺，通過數字化鏈接將不同的價值鏈環節按照優化的流程網絡化整合，將企業、供應商和客戶連接成為以客戶為中心，在系統合作與協同整合基礎上的價值創造網絡。

在價值網理論創建的2004年，從理論分析發現了兩個價值創造的渠道，一個是供應合作伙伴，一個是消費者本身，然而遺憾的是，在當年發布這個模型的時候，我們沒有發現供應商直接為客戶創造價值的案例，更沒有消費者直接創造價值的案例，頂多是將消費者拉入開發環節，提前發現潛在的客戶，談不上客戶真正創造價值。

3 生態創造價值：蘋果的價值網圖景

在價值網模型發布的2004年，我們僅僅看到了終端產品或服務的提供者。直到2007年喬布斯推出的蘋果手機，其ISO生態系統完全呈現了供應合作伙伴為客戶創造價值的開創性案例，見圖（2）。在這個體系中，除了我們所熟悉的供應鏈合作伙伴，比如富士康，三星，蘋果把軟件服務供應商推到了前臺，通過一個APP Store的入口，消費者直接獲得了數以百萬計的衍生產品和服務，這些供應商直接為消費者帶來增值服務，從而使得蘋果的價值集成能力成千上萬倍的提升。

蘋果手機為消費者提供的是產品還是服務？這個問題的答案在今天是顯而易見的，蘋果提供了移動手持設備，這個設備具有強大的計算功能，然而這個設備最終為消費者提供的其實是一攬子服務整合，一個基于地圖導航、娛樂、學習、購物的全方位的集成式的生活服務。數以百萬計的供應商合作伙伴在蘋果手機強大的軟硬件的整合下為客戶提供了包羅萬象的網絡化服務。

供應合作伙伴前所未有的由后端走向了前臺，各種APP甚至開始喧賓奪主。這個新的商業模式現在有了一個更為貼切的名字：生態系統。價值網的兩大驅動力，整合企業和供應合作伙伴以生態網絡的型式實現資源的集成和服務的提供。于是價值網絡的實踐在2007年演進到了0.5版本，供應合作伙伴真正直面消費者，與蘋果共同為消費者提供服務，創造價值。

4 價值網的三維呈現：整合-合作伙伴的嵌套結構

當我們把蘋果手機及其提供的APP看成是一個平面層的價值網絡，那么對應的產品和服務是通過APP直接獲得的，比如各種音樂，游戲，工具等都可以通過打開APP直接使用，無論APP增加多少，都不會改變價值網的結構。在這個價值網結構中，只有蘋果的appstore在起到整合的作用，其他都是作為供應合作服務被調用。這樣的平面化價值網在淘寶這個巨無霸APP登場后，一切發生了質的變化，我們看到了一個立體的豐富的嵌套型價值網結構。如圖所示，淘寶APP與平面化的APP的差異在于，淘寶本身就是一個平臺，一個生態系統。在這個生態系統里面，你可以看到各種產品以及圍繞產品的不同服務。比如數以萬計的天貓，涵蓋所有的產品和服務，嵌套在這些產品背后的全過程透明的物流，互動消費者評價系統，支付金融，各種保險安排，交織成了另一個規模龐大的價值網絡。

你在一個價值網絡游弋到了另一個價值網絡，而你毫無所覺。這就是價值網的本質，網絡本身就是嵌套的，京東，亞馬遜等，這些作為合作伙伴在蘋果一層次生態圖中的大佬，自身又構建了第二層次的生態圈。而作為第三層次的天貓們，又構建了自身的價值網，典型的是迪卡儂和優衣庫等聚合類商家。

這時我們的價值網實踐來到了0.8版本。我們實現了網絡的擴展和嵌套。然而無論是0.5版本的蘋果價值網，還是0.8版本的嵌套價值網，客戶之間沒有產生真正的價值創造傳遞，所以圖（3）的價值網內圈，客戶之間并沒有實質性的鏈接。

5 客戶創造價值：共享汽車的價值網圖景

共享汽車實現了客戶-消費者之間的價值傳遞，使得客戶之間實現了實質性聯接，如圖（3）所示。價值網模型成功進化到了1.0版本。

我們觀察共享汽車的服務過程發現，平臺運營商僅提供了汽車，停車位，充電設施，車輛保險這些重要資源的集成。而消費者所需要的從A點出發，到達B點的服務，不在共享汽車平臺運營商的服務范圍之內。當完成車輛的投放后，他們甚至不再提供最為根本的服務——即“如何將車輛在你需要的地點提供給你”。而真正為你提供這一服務的，是你從未謀面的共享汽車的一群消費者。這些和你一樣的消費者在無意中加入了駕乘服務的價值創造過程。當你就近獲取某輛汽車的時候，你不會意識到這輛車已經從幾十公里以外的某個地方，經過幾個星期的長途旅行，在數十個甚至上百個“駕駛員”的接力后，來到了你的眼前?？蛻魟撛靸r值不再是空洞的理念，我為人人，人人為我這種好像離我們很遙遠的美妙世界不經意間已經在共享汽車上實現了。任何一個共享汽車的使用者，成為了車輛提供的服務者。試想一下這個美妙的場景，某個消費者者在某個時間和地點獲取了所需的產品（汽車）和服務（解鎖），完成了愉快的旅程，短暫的等待后這輛車又迎來了另一位“主人”。這個過程不斷的持續往復，奇跡終于發生，在經過幾百個人的接力傳遞，這輛車“快遞”到了你眼前。點火，踩下油門，你開始為下一個消費者創造價值。每一個消費者，成為價值網絡上的節點，共享汽車的無序而又有序的移動，傳遞和創造著共享價值。價值網的客戶資源網實現了價值鏈接，此時的價值網圖景終于實現了1.0版本。內圈的客戶出現了實線連接，參與了價值創造。

客戶參與旅程接力的價值創造是價值網模型的完美實踐，然而環球車享沒有止步于此，更進一步的是，客戶在價值創造的過程共享了自身的資源。車位資源是共享汽車最為稀缺的資源，在寸土寸金的大城市，提供公共車位是共享汽車很大的一筆投資。于是消費者共享自身的車位就成為參與價值創造的重要方式。很多消費者熟悉居住地周圍的停車環境和充放電網絡，當消費者把車輛開到這樣的免費停車位，無形中為環球車享節約了成本，并創造了一個移動的服務點，為下一個潛在的消費者創造的價值。其次，高素質的消費者會在每次使用后讓車輛恢復到最初的狀態，尤其是車內的衛生狀況。環球車享會對這樣的消費者給予獎勵，激勵其參與平臺網絡的價值創造。

客戶資源客戶資源價值網在共享汽車的創新中實現了完美的三維呈現，價值網模型至此終于找到了最佳實踐。相信互聯網奇跡一定不會止步于共享汽車，價值網模型一定會孕育出更多的商業模式，向真正的創造價值回歸，而不僅僅停留在逐利的商業買賣層次上?？蛻粼谙M商品利己的同時潛在的利他了，隱性變成顯性，倫理道德被創造為商業模式時，我們的社會就會擺脫純物質主義，價值網就會演變為真正的社會意義上的價值網。正向價值觀和良性的商業行為完美結合，客戶創造價值的本質就在于此。

參考文獻：

[1]David Bovet， Joseph Martha， R.Kirk Kramer， Value nets： Breaking the supply chain to unlock hidden profits[M]， John Wiley & Sons， 2000.

[2]吳海平.基于動態競爭優勢的價值網理論研究-入世后我國大型國有企業的價值鏈調整，博士論文，2004.