企業集團分權型財務管理模式的效用研究

摘要：企業集團是優化資源配置、適應經濟全球化而出現的新型企業組織形式。伴隨市場經濟體制改革的不斷深入，為適應多變的外部環境，我國企業集團由集權向分權化的管理模式轉變。隨之出現的分權型財務管理成為企業集團所面臨的重要課題。本文深入剖析企業集團分權型財務管理中存在的一些問題，如資金管理混亂、預算管理體系不健全等，并進一步提出了相應的改進措施，以期提高財務管理水平，增強抵御生存風險能力，提高市場競爭力，從而推動集團健康、高效、可持續發展，實現國民經濟的持久繁榮。

關鍵詞：企業集團;分權型財務管理;預算管理;成本管理

企業集團是將一定數量的非核心企業不同程度控制和影響的法人企業聯合起來，組成的一個具有共同經營戰略和發展目標的多級法人結構經濟聯合體[1]。以產權和資本為關系紐帶的企業集團，為適應多變的外部市場環境，通常采用分權型財務管理模式。在這種模式下，母公司關注與經營有關的戰略性和方向性財務問題，包括投融資審批權、預算管理權等，而子公司則完全負責日常的財務管理的決策權。分權型財務管理有利于調動子公司的積極性，使得決策敏捷，能快速捕捉商業機會;減輕母公司的決策壓力[2]。

一、企業集團分權型財務管理中存在的問題

（一）集團財務資金管理混亂

1.資金集中程度不高，難以形成資金合力

由于企業集團在財務管理上過度分權，子公司完全負責日常的財務管理，擁有很大程度的財務管理決策權，尤其在資金方面各子公司有較強的資金管理自主權，集團總部往往對資金的籌劃和管理缺乏統一性，集團資金集中程度不高。例如，某集團公司與招商銀行統一清算，以現金池資金或授信項下融資補足各成員企業透支金額[3]。我國企業集團的資金管理在廣度和深度上都沒有實現有效的集中，其后果是各成員企業各自為政，集團決策者無法及時了解、掌握整體資金狀況，無法實施有效的資金管理、監督和控制，集團資金運作分散，難以實現資金整合優勢。

2.資金閑置與短缺并存，投資權限分散，整體投資效益差

分權型管理模式的企業集團所面臨的最大問題在于能否對其他企業實施有效的控制，財務作為控制的首要手段，也面臨著控制失效問題。當企業集團內部制定的財務政策無法統一執行，集團利益就會受損。當資源匱乏的子公司面對一個市場前景廣闊的項目時，集團管理層不能調動內部成員的資金來完成項目的投資，而資源充足的子公司為了自身利益往往放棄見效慢、投資收益期長的項目，反而投資于一些收益期短、見效快的項目，致使投資效益下降，無法實現集團的整體優勢，損害集團整體利益，甚至會帶來許多潛在的財務風險[4]。

（二）集團全面預算管理體系不健全

1.對全面預算管理認識不到位

企業集團實行預算管理的最終目的是利用預算在計劃、協調、控制、考核方面的特性，實現集團價值的最大化。目前，簡單的財務預算已不能滿足激烈的市場競爭，建立起一套完整的全面預算管理體系，從而滿足集團精細化、集約化的管理需求。企業集團在科學化管理下推行全面預算管理，首要考慮全面預算管理的理念全面貫徹問題，使全員都能認識并接受全面預算的理念，理解自身與預算的關系，直接或間接地參與全面預算管理的過程，才能助力于全面預算管理的推行[6]。

2.預算分析與監控不到位，考核不健全

目前很多企業集團較為注重預算的編制，而對預算的執行監督缺乏重視，在預算編制過程中大都有集團職能部門和基層單位的參與，而在對預算執行進行跟蹤監控時，其涉及面明顯縮小[5]。我國目前實施預算管理的企業集團中，預算的監督控制一般都是由集團內部的財務部門或審計部門進行，有的企業甚至缺乏獨立的審計部門，只是在財務部門設置一個審計崗位，而且預算執行分析僅半年或一年做一次，致使在預算執行過程中出現的偏差不能得到及時有效的更正。

（三）成本費用管理工作相對粗放

1.采購權力分散，成本較高

集中采購優勢的發揮需要具備一定的條件：一方面，采購批量大，能夠形成批量優勢;另一方面，集團內部具有完善的采購管理保障體系和高素質的采購隊伍[7]。在分權型財務管理模式下，由于集團總部對各成員的管控力度較小，致使集團整體采購效率低下，主要表現在：采購分散、渠道凌亂、各自為政、工作重復等現象較為嚴重。近年來，由于集團體量不斷擴大，供應鏈管理混亂，各成員企業的采購管理表現為多、散、亂的狀態。各成員企業在公司集團化之前多數都有自己的采購體系，并且成員之間采購模式和管理方法存在一定的差異，因此采購網絡之間很少交叉、重疊。

2.成本管控的廣度與深度不夠

隨著全球化的發展，消費者市場競爭格局已發生變化，供大于求的壓力越來越大。消費者對產品差異化產品的需求越來越明顯，產品的附加值，例如售后服務等，包含的隱性成本（市場開拓、環境保護等）往往超過有形的生產成本，而這些隱性成本會從一定程度上影響總成本。如果企業不考慮這些信息，很難做出科學合理的投資、生產決策[7]。成本管控的廣度體現在整個產品價值鏈上缺乏系統、整體性的分析;成本管控的深度體系在某一模塊精細化、集約化管理。

三、企業集團財務管理改進措施

（一）完善企業集團資金管理制度

1.設立資金結算中心，適度集中資金管理

為了實現企業集團戰略發展的協同性，需要對集團內部的財務進行適度的集中，實行科學、統一化管理。企業集團資金管理應當適度集中，提高母公司對內部資金的管控能力。推行“現金池”業務，引入現代商業銀行運行機制，在集團內部設立資金結算中心是加強資金集中管理的有效途徑。設立資金結算中心可促進集團內部資金融通市場的形成，通過各成員企業資金業務的歸集和整合，優化集團內部所有部門的資金業務。通過改進資金運轉方式、增強資金的流動性等措施，促進集團資金使用效率的提高。

2.加強籌資、投資管控

集團要根據股權占比合理界定內部籌資、投資制度，強化個聯系間的權、責、利等理財行為管理?；I資是集團經營活動開展的前提條件，籌資成本的高低直接影響到利潤水平。因此，加強籌資管控極為重要。首先要確定集團籌資的原則，明確界定母子公司的籌資權限。一方面，為了降低財務費用、控制整個集團的財務風險，應把籌資決策權集中于母公司，同時賦予子公司一定的籌資決策權。另一方面，要開辟籌資渠道，合理確定資金需求量。

（二）建立全面預算管理體系

1.提高對全面預算管理的認識

全面預算管理是“一把手工程”，沒有各級領導的重視、支持和參與，全面預算管理是搞不好的。全面預算管理涉及企業內部全方位、全過程，需要領導層及時協調。企業集團實施全面預算管理可借鑒的途徑之一，學習國內外企業集團先進經驗。實施前，對各級主要領導進行全面預算管理的培訓，提高他們對全面預算管理的正確認識，通過多種形式宣傳實行全面預算管理的重大意義，使各級領導真正清楚全面預算管理的重要性。此外，全面預算的有效實施離不開全體員工的積極參與和全力配合，需要全員都能認識并接受全面預算管理理念。

2.理順流程，加強預算管理的業務體系建設

預算管理的流程包括目標設定、編制與分析、監督控制和全面考核等。全面預算管理的起點應是企業集團的戰略規劃，集團應根據自己要達到的目標決定需要的資源數量。為使企業集團能夠健康、平穩、高效發展，在制定預算目標時，應充分體現集團的戰略目標。預算目標的設定過程也是資源配置以及投入產出指標的確定過程。

（三）實施成本費用精細化管理

1.實施和完善集中采購管理

集中采購管理是企業集團進行成本管控的有效手段。其實質是指定某個部門對采購業務進行統一管理，清除多頭指揮，避免重復采購和資金浪費，以期強化集團的整體購買力。集中采購尤其適用于集團性大型企業。實施集中采購，企業集團應爭取各成員企業的理解和支持，統一認識，建立和完善集團內部集中采購的管理體制，建立集團統一的集中采購部門，并由其承擔降低采購成本的主要責任。

2.樹立系統的成本分析體系，加強成本考核

在市場經濟環境下，企業集團應樹立系統全面的成本管理理念。把成本管理工作看作一項系統工程，對集團成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析和研究。目標成本的設定方式有加算方式、扣除方式和統合方式三種方法。統合方式使目標成本既具備達成可能性，又使產品占領市場的可能性增大[8]。

四、結語

財務管理是企業管理的核心內容，通過以上對我國企業集團財務管理問題的研究，提出了相關的改進措施：完善集團資金管理制度，建立全面預算管理體系，對成本費用進行精細化管理等，這些措施可以在一定程度上解決企業集團財務管理中存在的問題，幫助企業降低和抵御生存風險，促進企業集團高效、可持續發展。

參考文獻：

[1]吳小蓮.論企業集團財務管理存在的問題及解決措施[J].中國總會計師，2011（3）.

[2]王勇.淺議我國企業集團財務管理模式的選擇[J].中國市場，2012（1）.

[3]金素才.企業集團資金管理存在的問題及對策[J].經濟研究導報，2011（11）.

[4]謝建宏.企業集團資金集中管理問題探討[J].會計研究，2009（11）.

[5]唐春云.淺議企業集團全面預算管理存在的問題及完善對策[J].時代金融，2012（2）.

[6]李海寬.企業集團全面預算管理存在的問題與完善措施[J].新財經：理論版，2011（1）.

[7]朱萍.內部成本控制探析[J].會計之友，2010（28）.

[8]陳潔.試論企業全面成本管理[J].上海財稅，2011（12）.

作者簡介：張金斗（1986—），男，河北石家莊人，人資教研室主任，碩士，主要從事公司治理研究。