目標管理在A公司項目建設時期考核中的應用

于長龍

摘要：目標管理是比較實用有效的管理理念和工具，在績效考核中能有效地定位、分解、落實組織目標。本文以A公司項目建設期績效考核實施為研究目標，通過分析目標管理導入、過程實施、考核兌現等環節進行分析，總結經驗，以期對同類建設期的其他企業績效考核有一定借鑒作用。

關鍵詞：績效考核;目標管理;注意事項

一、背景思路

A公司是新組建的大型煤化一體化公司，下設6個機關部門，煤化工、煤礦兩個分公司，2016年因投資超概等原因停工緩建。項目復工后，A公司引進第三方項目管理部負責煤化工項目建設，煤化工分公司負責生產準備工作，煤礦分公司開始復產運營。為了整合資源，發揮合力，A公司對管理體制和運行機制進行調整，對機關部門、分公司、項目管理部實行一體化管理，結合目標管理理念，重建組織績效考核體系和辦法，將公司總體目標與各單位目標統一起來。考慮各單位所處不同階段的差異性，將公司總目標分解為項目建設、生產準備、煤礦運營分目標，強化過程跟蹤監控，嚴格考核兌現，推動各項目標完成。

二、目標管理導入

（1）建立一體化組織績效考核體系。一是成立公司績效考核領導小組，統一領導全公司績效考核工作，總經理任組長，公司、分公司、項目部其他領導為成員，主要負責確定一體化組織績效考核思路，審定目標考核管理辦法，審批各單位重點目標任務和考核兌現結果，受理考核申訴等事項。二是設置組織績效考核辦公室，直接對公司績效考核領導小組負責，具體負責組織績效考核體系建設，擬定和完善目標考核辦法，下達目標任務指標，實施過程監控，會同專業部門開展考核，提出考核兌現方案和績效改進意見。三是理順考核組織層級，建立分級考核機制，公司負責考核機關部門、分公司、項目管理部，各單位負責考核內部單位和員工，對公司下達任務目標進行再分解、落實，層層分解目標，傳導壓力。

（2）制定目標考核辦法。針對原來公司機關、分公司、項目管理部各有一套考核辦法，考核要求、標準不一，且流于形式的實際，按照“圍繞公司中心工作，遵循突出目標導向、權力與責任對等、激勵與約束并重、效率與公平兼顧”原則，制定新的目標考核辦法。各單位依據各自所處階段，制定內部目標考核方案。

（3）開展新考核辦法宣貫模擬。一是公司高層通過班子會、生產經營例會、綜合調度會等途徑，傳遞目標考核信息信號、宣傳動員。二是考核辦組織宣貫培訓、政策解讀，使各級組織、管理人員掌握考核目的、考核程序、時間安排、兌現應用。三是考核辦組織模擬運行，打通目標制定、審核審批、過程監控、組織考核、結果兌現、績效改進等全流程，檢驗考核辦法行合理性和可操作性，并對考核辦法和程序進行完善。

三、目標考核具體實施

（1）明確目標任務。公司依據生產經營實際，分別明確各單位目標考核方向：對機關職能部門，以職責為基礎，確定職責目標、服務目標、監管目標等考核重點;對生產準備期的煤化工分公司，確定各類行政許可、人員引進、制度體系、試（開）車方案、員工培訓、生產準備費用等考核重點;對已開始運營的煤礦分公司，確定產品銷售、安全環保、噸煤成本、費用控制等考核重點;對負責煤化工項目建設的項目管理部，確定項目建設進度、投資和費用控制、HSE、質量、合同管理等考核重點;另外，設置影響公司全局的廉潔、安全環保等約束性指標。

在明確重點任務方向的基礎上，采取“由下而上”和“由上而下”相結合方式，共同制定目標指標。一是各單位提出月度目標任務指標，明確工作內容、質量標準、責任人、分值權重、評估標準和完成時限，經分管領導審核后報送考核辦。對跨月完成的目標任務，倒排計劃，按進度要求分解為月度重點目標。二是考核辦對各單位提報的月度目標指標進行審核，確保指標具體、可衡量、可實現、相關性和有時限，對不符合要求的指標退回修改。三是公司績效考核領導小組召開會議進行審議，重點把握各類指標是否屬于當期重點，是否利于公司總目標實現。根據需要進行增加或調減。審議通過的目標指標，以月度重點工作任務的形式下發，作為對各單位考核評估、獎勵兌現的依據。

（2）實施過程監控。一是注重收集會議紀要、公司決策、匯報材料等過程素材，對重點工作進展情況進行掌握。二是建立跟蹤、提醒、預警、督促工作機制，采用提前三周提醒、兩周預警、一周督促的形式，加強進度檢查。三是對滯后的目標，督促責任單位及時糾偏，考核辦協調解決制約目標實現的問題，并及時在公司會議上通報情況。

（3）考核評估兌現。考核評估采用“自我評價”和“上級評價”相結合方式進行。一是各單位對目標完成情況自評，并提報成果證明，對因客觀原因或不可抗力原因未按期完成的目標，提出申訴。二是考核辦根據掌握資料，會同專業主管部門進行考核，審核申訴事項。三是公司績效考核領導小組對申訴情況進行審議，最終確定考核結果。考核結果與各單位績效獎金掛鉤，并作為各單位及員工評優評先、崗位晉升的重要依據。

（4）考核反饋改進。考核辦向各單位反饋考核結果，對存在的問題進行溝通，督促制定改進措施，對當期未完成的目標，繼續列入下月重點工作指標。通過目標管理PDCA循環，不斷推進公司總目標分解落實，同時總結考核經驗，進一步完善考核機制。

以目標為導向的一體化組織績效考核實施以來，考核指揮棒激勵作用明顯，項目管理部提前完成煤化工項目76個主項建設，煤化工分公司提前打通投料試車全流程進入試生產階段，煤礦分公司產煤、掘進穩步進行，取得了較好成效。

四、實施目標考核注意事項

（1）實施目標考核需要公司高層全力推動。一是改變原有分散、不同管理要求的績效考核體系和辦法，建立新的一體化目標管理考核體系和辦法，涉及公司機關部門、分公司、項目管理部各級組織和員工的切身利益，這需要公司領導層統一思想，下大力氣，運用多種手段進行整合。二是公司班子成員又兼任分公司、項目管理部主要領導，其態度決定著各單位是否貫徹公司一體化管理要求，建立完善內部目標考核機制，層層分解目標，傳遞壓力。三是公司高層站位高，清楚股東方、董事會要求和公司戰略目標，能準確錨定公司各階段重點任務目標，并指導各單位分解、完成，促進組織目標的實現。四是公司高層是公司管理要求的風向標，管理思維、決策影響著公司生產經營各個方面，對目標考核的重視程度，決定考核的深度和效果。

（2）實施目標考核要確保目標合理設置。一是目標設置必須將公司總體目標與各單位目標統一起來，將組織總目標分解成小目標，通過小目標完成推動大目標實現，防止脫節。二是目標設置必須考慮適用性。各單位性質不同、所處階段也不同，應實事求是考慮目標指標適用性、差異性，即使是同一指標在不同單位考核中也可能出現不同的標準和分值權重。三是目標設置要注重挑戰性和難度。目標指標設置標準過低，不利于有效分解落實總目標，應有適當的挑戰性和難度，鼓勵“墊墊腳、跳一跳摘桃子”，但又不能難度太大，否則通過努力也完不成，會影響組織、員工積極性或者出現數據造假引起考核失真。四是目標設置要明確有效。目標設置要有具體項目、完成期限、衡量標準、具體責任人，利于將目標有效傳遞，落實責任。五是目標設置有明確可測量的評價標準。應遵循“能量化的量化，不能量化的質化”，建立標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕出現概念模糊、無法衡量的描述，防止考核時因扯皮導致考核失真。

（3）實施目標考核要注重過程監控。一是目標考核強調各級組織參與目標制定，倡導通過授權發揮主觀能動性自我控制，但不等于完全放手，需要堅持授權與監管相結合，實施跟蹤、預警、督促，確保目標執行不偏離。二是目標的執行者一定程度上也是目標的制定者，一些單位為了規避處罰或者得高分，會制定易完成的目標或者在目標執行中低標準完成，需要開展過程監控，掌握目標設置的信度和效度。三是很多的目標不是一個責任部門能獨立完成的，需要跨部門協作，開展過程監控，能及時協調解決存在的困難，推動目標實現。同時，很多目標是都是管理難點、痛點，通過過程監控，能有效發現問題所在，打通中梗阻。四是企業會根據項目建設、生產經營情況做出管理決策，導致組織目標、管理要求變更，過程監控能及時對考核期目標指標進行調整。五是目標確定了，若過程監控沒跟上，只在考核期滿進行考核，一些單位即使因沒有完成目標受到處罰，也會造成總目標不能完成或延遲完成。

（4）實施目標考核要嚴考核真兌現。一是嚴格考核兌現，才能維護考核制度的嚴肅性和權威性，使目標考核推行下去，真正發揮目標考核指揮棒作用。二是以事實為依據，對照目標評估標準，客觀評定目標指標完成情況，才會使責任單位認真對待、認同目標考核。三是考核結果與各單位獎金分配、獎勵評優掛鉤，將目標考核轉化為內生動力，激勵組織、員工提升業績，激發創新創效活力動力，才會真正使各單位、員工目標與組織總目標達成一致，形成以小目標保大目標的良性閉環。

（5）實施目標考核要不斷優化創新。一是重新建立的目標考核辦法在設計時比較理想化，考核內容、考核程序、結果運用等環節需要在實踐中檢驗，特別是過程監控和績效反饋發現的不足，需要加以完善和改進。二是目標考核是持續變動的，隨著項目建設完成，公司發展從建設階段轉為生產經營階段，管理從“打基礎”到“精細管理”轉變，員工隊伍從建設大軍轉為生產經營隊伍，有新的生產特點、隊伍特點，需要更新、優化調整考核方案，特別是在考核指標上，更側重效益指標、生產指標等，應需要根據生產實際，重新調整辦法，制定指標體系。

參考文獻

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