北京局集團公司鐵路貨運市場營銷優化對策

謝旭申

(中國鐵路北京局集團有限公司 貨運部，北京 100860)

1 北京局集團公司鐵路貨運市場營銷現狀

自2018年國家實施運輸結構調整戰略以來，鐵路作為國有大型企業，不僅面臨著落實國家戰略決策部署的重要社會責任，在外部市場競爭及自身經營方面，都面臨著全新的形勢和挑戰。

（1）落實國家運輸結構調整戰略目標。2018年以來，按照《打贏藍天保衛戰三年行動計劃(國發[2018]22號)》《推進運輸結構調整三年行動計劃(2018—2020年)》(國辦發[2018]91號)、《交通運輸部等九部門貫徹落實國務院辦公廳〈推進運輸結構調整三年行動計劃(2018—2020年)〉的通知(交運發[2018]142號)》等“打贏藍天保衛戰”重要戰略部署[1-2]，到2020年，全國鐵路貨運量較2017年增加11億t，其中京津冀及周邊地區增長40%，將打造成為全國運輸結構調整的示范區。中國鐵路北京局集團有限公司(以下簡稱“北京局集團公司”)管轄區域大部分地處京津冀區域，按照增幅40%的目標，到2020年貨物發送量將達到3.75億t，比2017年2.68億t增量為1.07億t。

2019年，北京局集團公司實際運量3.3億t，而重點增量區域天津、邯鄲和唐山等地區的大部分站點及線路能力基本飽和，進一步增量的空間十分有限，實現3年增量40%的目標面臨著很大難度。在環渤海港口集疏運方面，2019年，天津港鐵礦石鐵路疏港運量占比為50%，黃驊港、曹妃甸港鐵礦石鐵路疏港運量占比分別為35.6%和18.5%，距離國家運輸結構調整部署的目標要求還有一定差距。2019年港口鐵礦石進口及鐵路疏港運量占比情況如表1所示。

表1?2019年港口鐵礦石進口及鐵路疏港運量占比情況Tab.1 Proportion of port iron ore import and railway shipping volume in 2019

按照《交通運輸部等九部門貫徹落實國務院辦公廳〈推進運輸結構調整三年行動計劃(2018—2020年)〉的通知》要求，到2020年采暖季前，港口礦石和焦炭等大宗物資原則上改由鐵路或水路運輸。根據北京局集團公司實際疏港運輸能力測算，到2020年底，北京局集團公司將承擔天津港、黃驊港、曹妃甸港3港鐵路疏港礦石年運量達到1億t，較2019年增加約2 000萬t，較2017年增加約6 000萬t。

（2）貨運市場發展環境復雜。隨著產業結構轉型升級和消費模式的創新變革，鐵路運輸優勢明顯的傳統貨源煤炭和礦石等大宗物資運輸需求呈逐年減少趨勢。2018年以來，北京局集團公司煤炭發運量持續減少，到2020年上半年，煤炭日均裝車6 626車，較2019年全年日均減少447車。到2020年上半年，煤炭運量在全局總貨運量占比由2017年的62.3%降低到不足50%。北京局集團公司2017—2020年上半年煤炭運量及占比情況如表2所示。僅2020年，北京局集團公司管內北京昊華能源股份有限公司、陽泉煤業(集團)有限責任公司與冀中能源峰峰集團有限公司等企業所屬部分煤礦因資源枯竭陸續關閉，河鋼集團石鋼公司、河鋼集團唐鋼公司與河鋼集團宣鋼公司等部分鋼鐵企業受環保政策影響實施搬遷或減產，影響煤炭、礦石和焦炭等原燃料需求約1.1億t。與此同時，零散白貨物流市場規模持續擴大，據國家郵政局統計數據顯示，2020年1—6月，全國快遞業務量完成338.8億件，較上年同比增長22.05%，超過2016年全年的312.8億件。電商物流、消費品物流及特種物流需求保持高速增長，并隨之對貨物運輸、倉儲、流通加工、供應鏈增值等物流服務內容提出了多樣化、一體化、個性化要求。此外，公路、水路、航空等其他運輸方式企業加快轉型升級，拓展業務發展空間，對鐵路貨運形成了巨大的市場競爭壓力。傳統優勢領域的市場空間逐步減小和新拓展市場的激烈市場競爭，是當前以及今后一段時期內鐵路貨運營銷面臨的重要考驗。

表2?北京局集團公司2017—2020年上半年煤炭運量及占比情況Tab.2 Coal transport volume and proportion at Beijing Group from 2017 to the first half of 2020

（3）貨運市場化經營面臨挑戰。隨著鐵路實施政企分開，鐵路運輸企業作為市場化經營主體，不斷提升自身經營效益是鐵路企業自身經營發展的要求。從北京局集團公司貨運經營情況看，自2018年以來，隨著“公轉鐵”政策實施，管內疏港礦粉以及砂石料礦建類物資大幅增量帶動全局貨運量較快增長，但貨運收入增幅則相對較小，平均發送噸收入率持續降低，貨運增量不增收的問題逐步凸顯。2017—2020年上半年平均發送噸收入率情況如表3所示。

表3?2017—2020年上半年平均發送噸收入率情況Tab.3 Average sent ton revenue rates from 2017 to the first half of 2020

2 北京局集團公司鐵路貨運市場營銷存在問題

（1）市場化營銷激勵考核機制不足。一是缺乏對營銷人員有效的激勵考核機制。在零散貨源開發方面，在2014—2016年期間，全路探索開行零散貨物快運列車，但后續陸續停辦，初步建立的針對零散貨物營銷獎勵機制逐步取消。在大宗貨源開發方面，針對新開發大宗增量項目上，缺乏對營銷人員的專項考核獎勵措施，營銷人員拓展市場開發項目的積極性和主動性不高。二是以經營效益為導向的日常管理和考核激勵不突出，在日常生產組織中，各項管理考核制度及指標大部分以裝卸車作業數量為主，缺乏對項目運營過程中的綜合效益評價測算和過程考核。

（2）專職市場營銷崗位人員力量不足。一是缺乏專職營銷崗位。在鐵路局集團公司機關層面，貨運部承擔市場營銷職能，涉及的相關科室包括貨運價格科、貨運受理服務中心所屬貨運營銷室、多式聯運室。在貨運中心(站段)層面，負責市場營銷相關工作的主要有物流科與營銷科等科室，主要負責業務受理、十八點統計、價格浮動項目申報、統計分析等日常管理工作。在貨運營業部層面，主要承擔日常現場裝卸作業及安全管理，不具備市場營銷功能。全鐵路局集團公司貨運系統中，參與或承擔市場營銷相關工作人員約100人，但主要承擔日常業務管理及統計分析相關工作，缺乏專職市場營銷人員的崗位編制安排。二是缺乏專業營銷人才。相比車務與調度等鐵路內部其他部門，貨運系統整體人員年齡偏大、知識結構層次較低。截止2019年底，全北京局集團公司貨運系統職工9 086人，在年齡方面，50歲以上人員占比46%，55歲以上人員占比25.9%；在學歷方面，具備本科及以上學歷人員占比14.2%，大部分貨運人員相關崗位經歷簡單，知識結構相對單一。既熟悉鐵路運輸業務，又具備良好溝通能力及市場開發經驗的專業營銷人才匱乏。

（3）后廠保障功能尚不完善。一是基礎設施短板突出。部分鐵路貨場倉儲、內部地面、進出道路等硬件設施條件落后，尤其針對白貨產品，無法滿足客戶的物流需求[3]。二是運輸組織過程的結合部問題導致對市場缺乏快速反應。以貨運中心為前店、車務站段等其他單位為后廠的組織模式中，在現場作業組織方面存在著一定的結合部問題，運輸后廠部門對貨運中心的需求難以做到快速反應。貨運中心營銷承攬貨源后，在運輸組織方面，往往還需要逐一對接后廠相關單位，不僅帶來內部協調成本高、效率低，還容易造成鐵路貨運對市場的反應遲緩。三是貨運價格政策缺乏靈活性。鐵路貨運價格浮動方式簡單，針對不同品類、客戶、區域等特點，缺乏差異化細致精準的價格對策。同時，由于跨局項目價格浮動需報中國國家鐵路集團有限公司(以下簡稱“國鐵集團”)審批，需要貨運中心、鐵路局集團公司及國鐵集團3個層面的集體開會研究，審批研究環節多且時間長，造成價格反應遲緩。四是運輸能力保障不足。鐵路貨運在運輸組織過程存在著時效性、準確性不足，缺乏可靠的貨運產品，且由于貨運組織過程信息的不透明，客戶不能提前掌握貨物運輸狀態，對客戶整體物流管理造成被動。此外，在鐵路運輸能力緊張時期，部分客戶提報的運輸需求難以兌現，且無法為客戶提供可替代的運輸方案，造成客戶對鐵路貨運缺乏信任感，客戶對鐵路貨運的粘性不強。

（4）營銷手段與增值服務有待加強。一是營銷手段單一。鐵路局集團公司所屬貨運中心作為非法人分支機構，按照生產站段單位方式管理，自身缺乏全程物流業務的相關經營資質，又受財務、收入等既有規章制度制約，貨運中心只能為客戶提供單一的鐵路運輸服務，難以滿足大部分生產企業在費用結算、兩端服務等方面的全程綜合性物流需求。二是增值服務不足。圍繞降低客戶綜合物流成本、提高整體物流效率需求，在物流信息、物流金融以及供應鏈一體化管理等方面拓展不足，僅僅以價格作為最主要的營銷手段，在市場營銷過程中面臨著很大局限性，難以為客戶提供增值物流服務功能。例如，在天津港疏港礦石運輸方面，公路里程超1 000 km，但由于公路汽運價格較低，部分發往內蒙、寧夏地區鐵礦石鐵路“門到門”運價每噸仍然高于公路汽運30 ～ 80元，短期內可以鐵路運費下浮吸引客戶，但由于處于虧損狀態難以持續。鐵路與公路運輸價格表如表4所示。

表4?鐵路與公路運輸價格表? 元/ tTab.4 Railway vs road shipping prices

3 北京局集團公司鐵路貨運市場營銷優化對策

（1）實施貨運事業部制模式，推進自主運營。改變既有鐵路局集團公司(貨運部)、貨運中心、貨運營業部的3級營銷方式，在鐵路局集團公司(貨運部)、貨運中心2級組建貨運事業部，形成貨運系統3級專業管理、2級市場營銷模式。貨運營業部作為日常生產組織的基礎單位，不再承擔市場營銷職能。同時，給予貨運事業部一定的人員選拔、人員編制安排、收入分配等自主權限，實現人事、考核及業務、財務融合的一體化經營管理，形成專業化、扁平化、流程化治理模式，推進貨運事業部的自主運營。

（2）組建專職市場營銷團隊，開展項目制營銷。一是按照煤炭、港口、鋼鐵、礦建、集裝箱等不同業務板塊，成立各專業板塊項目組，由項目組負責該板塊的市場調查、客戶洽談、產品設計、運輸組織與協調、客戶服務等相關工作。二是加強營銷人員的選拔與培養，以內部培養為主、外部招聘為輔的方式，對項目組成員實行選拔和招聘，組建專職營銷隊伍。同時，加強營銷人員的日常培訓，提升營銷人員綜合素質水平。三是建立以項目為主的市場化激勵與評價考核機制。以各業務板塊為主體，通過模擬收入和成本支出，打破既有工資+獎金分配方式，采取底薪+營銷提成方式，對項目組超收和節支部分進行提成考核獎勵，建立以經營效益為主導的市場化激勵機制，提高項目團隊開展市場營銷的積極性和主動性[4]。

（3）強化基礎功能保障，提升服務質量。一是進一步理清貨運中心與車務站段的職責界面，強化運輸組織部門的后廠運能保障。突出車務站段在運輸組織中的龍頭作用，明確由車務站段負責區域內整體運輸能力保障的日常組織協調，貨運中心作為真正的前店，集中精力負責市場營銷和項目開發，最大程度上減少結合部問題對運輸組織帶來的不利影響。二是強化基礎功能保障，改善基礎設施水平。圍繞客戶需求及物流產品開發，在節點站場倉儲設施更新改造、裝卸設施升級、車輛裝備升級研發等方面加大投入，改善裝備設施硬件條件，提升物流基礎功能，為實現鐵路與公路及其他運輸方式的互聯互通創造條件。三是推進信息資源共享和平臺開發。結合鐵路貨運票據電子化的推進實施，推進內部信息資源共享，為進一步優化內部作業流程，提升運輸組織效率創造條件。同時，進一步提升客戶服務體驗，推進內部信息數據與客戶信息的開放共享與互聯互通，開發綜合智能信息平臺，發揮信息化、大數據等現代化手段，為改善服務質量、拓展市場營銷提供支撐。四是強化經營政策保障。圍繞加快推進鐵路企業走向市場化，立足頂層設計，對財務清算、收入分配、價格審批、土地使用等相關政策制度進行梳理優化，建立完善更加符合鐵路企業市場化改革發展要求的規章制度體系，為鐵路貨運拓展市場營銷創造有利的經營政策條件[5]。

（4）實施分層分類客戶管理，定制譜系化產品服務。針對不同類別客戶及客戶的不同需求特點，實施分層分類管理，在此基礎上為不同類別客戶提供與其需求相適應的服務或產品。依據客戶對鐵路運量、收入等方面貢獻度和潛在價值對客戶進行分級，例如，按照關鍵客戶(在鐵路局層面簽訂運量互保協議的企業客戶)、主要客戶(在貨運中心層面簽訂運量互保協議的客戶)、普通客戶(鐵路發運客戶)、潛在客戶(運量需求較大尚未鐵路發運，或鐵路運量占比較小客戶)，實行對客戶的分類分級管理。同時，根據細分市場及分級客戶，實行譜系化貨運產品對策[6]。例如，基于貨物品類的產品譜系，包括煤炭、石油、糧食、礦石、建材、集裝箱等不同品類設計的貨運產品；基于不同組織形式的產品譜系，包括直達列車、直通列車、區段列車、循環班列等；基于時效性的產品譜系，針對運輸速度和送達時間開行不同貨運產品[7]。

（5）搭建全產業鏈經營平臺，拓展增值業務空間。依托鐵路場站及產品資源，聯合上下游企業、政府、行業協會等部門，搭建物流、貿易、金融等一體化的全產業鏈合作經營平臺[8]。一是打造綜合物流中心。依托鐵路貨場節點資源優勢，在完善基礎硬件功能的基礎上，拓展開發產品加工、信息服務、物業租賃、金融物流等其他輔助性增值服務項目，建設綜合性物流基地，提升鐵路貨場的服務功能和經營效益。二是拓展門到門全程物流服務。在鐵路站到站運輸服務的基礎上，圍繞降低客戶整體物流成本，加強與專用線、短途汽運車隊等鐵路兩端業務經營主體的業務合作，整合全程物流資源，拓展門到門服務，提升全程物流服務水平。

4 結束語

優化鐵路貨運市場營銷對策，加快推進鐵路貨運以市場為導向的經營模式，不僅是鐵路企業貫徹落實國家運輸結構調整戰略的重要手段，也是鐵路貨運更好地適應市場及客戶的需求，提升經營質量，實現自身高質量發展的要求。在當前推進運輸結構調整的政策背景下，鐵路貨運應抓住當前政策機遇，既應該立足當前實現貨運增量，也應該考慮鐵路貨運長遠高質量發展，持續優化鐵路貨運營銷，不斷增強鐵路貨運市場競爭力，在國家綜合物流體系中發揮骨干作用。