財務管理流程再造的幾點探索與思考

摘要：集團公司在建立初期，很多公司仍采取分權制財務管理體制。該模式易造成企業財務管理人員費用較高、財務效率低下、內控風險上升，嚴重制約了公司發展。為克服分權制管理模式的不足，需要從財務組織架構入手，利用現代信息化手段將業務流程處理嵌入財務系統，對原來財務管理流程實現再造，建立共享中心，從而達到減少管理層次，降低運營成本，提高流程效率，為企業內外部提供專業化財務服務管理。本文以S公司為例，深入介紹集團公司在建立集權制財務體制過程中，重構組織架構，優化業務流程，探討并提出未來改進和發展方向，以期規范集團公司財務管理，提高財務服務水平。

關鍵詞：核算中心;費控系統;財務管理;流程再造

中圖分類號：F275文獻識別碼：A文章編號：

2096-3157（2020）17-0048-02

本文以S公司為案例，對其實施財務集中核算過程財務管理流程再造進行成效分析，并提出未來改進和發展方向，期待能為其他同類型企業會計核算中心的構建提供借鑒。

一、集團公司財務管理體制概述

財務管理體制是指企業處理財務管理活動的組織框架和管理機制。財務管理體制包括組織框架安排、財務管理權限劃分和機構設置等內容。

集團公司財務管理權限劃分體制有集權制和分權制兩種。集權制的優勢在于形成規模和整體效益，避免重復配置資源而造成資源浪費。分權制的優勢在于靠近市場，降低溝通成本，提高公司反應速度和專業化水平。

集團公司財務管理機構的發展大致經歷了一般財務機構到財務共享中心這樣一個發展歷程。從其發展歷程可見，集團公司財務管理趨于集中管理模式，集團公司可以將重復、繁瑣的基礎財務工作剝離出來，集中到一個獨立單元交由計算機集中處理，規范流程，提高效率，降低成本。同時，集中管理成員企業資金，充分利用集團內部資本市場，提高資金管理效率。

二、案例公司簡介及財務管理體制現狀及問題分析

S公司為某央企的三級子公司，是一家擁有2家子公司和12家分公司的綜合性集團公司，主要業務涉及物業管理、資產管理和金融外包等，并分布在陜、豫、川、晉、鄂等十一個省市自治區。

2016年之前，S公司財務管理體制為分散式，下屬子公司和分公司均有獨立的財務部門，分子公司財務部門接受所在分子公司領導和管理，費用報銷采取線下紙質報銷方式，公司本部計劃財務部除做好本級財務核算、財務管理工作外，主要負責分子公司報表匯總、事后財務監督工作。該體制存在以下缺點：

第一，由于各分子公司獨立經營，集團公司財務管理的重點和基礎在于控制。但是公司本部計劃財務部與各分子公司的財務部門僅為上下級業務關系，對分子公司管理能力較弱。

第二，分散式財務管理模式下，各級財務部門尤其是本部財務部門，將主要精力放在會計核算、報表編制及稅務申報，而輕資金管理、稅務管理、決策支持等財務管理職責。

2019年之前，公司采取費用報銷模式為線下紙質報銷模式，存在易出錯、效率低、風險高的特點。前兩個特點顯而易見，風險高在于業務部門偶爾以業務緊急為由，要求財務部支付，由此產生了口頭審批、電話審批、微信審批甚至未經審批擅自支付等有違內控管理現象的發生。

隨著公司業務的發展，公司管理層對財務數據的及時性、財務分析的準確性提出了更高的要求，為適應這一變化，公司管理層提出了改進財務管理流程，改變現有費用審批和財務管理模式，實現線上審批和財務集中管理流程再造目標。

三、財務管理流程再造的總體設計及應用過程

1.構建會計核算中心，實現扁平化管理

2016年，公司在計劃財務部下組建會計核算中心（以下簡稱核算中心）后，對財務管理流程進行了重新優化。撤銷各分子公司財務部門，并入公司核算中心。各分子公司僅設一名報賬員。

為避免會計主體及責任定位不明確，各單位財務管理工作和內部監督弱化等新問題的出現，公司從核算中心指定專人兼任分子公司財務負責人，負責各分子公司日常財務管理工作，通過指定專人負責與所在單位經營團隊對接，參與所在單位財務管理、決策等事宜，有效規避新問題的出現，從而提高公司整體財務管控能力。

2.搭建費控系統，實現信息互通共享

2018年，在總結核算中心二年運行經驗的基礎上，S公司完成了財務ERP系統下費控子系統的建設，實現線上報銷，與財務ERP無縫銜接，從而擺脫線下紙質報銷模式，利用費控系統的各類單據自動生成會計憑證，為核算中心工作插上了雙翼，財務管理流程得到進一步優化。構建費控系統后，通過固化審批流程，費用審批流程清晰明了，審批權限判斷準確無誤，從而實現業務和財務信息流程無縫銜接。

3.利用共享平臺，建立理財資金池

公司所有分子公司賬戶統一管理，且開通了網上銀行。核算中心資金管理崗負責公司本部和各分子公司現金收付、銀行結算工作，統一調度公司資金，為建立理財資金池提供了基礎。

為提高閑置資金的使用效率，公司在2019年建立了資金池制度，規定各分子公司將資金匯集在公司總資金賬戶，由公司根據各類資金沉淀周期的長短，分別通過購買短期銀行理財和投資中長期信托，對于分公司資金隨進隨出，并根據存續時間長短和理財收益率計算各自的投資收益，從而有效地提高了公司閑置資金整體使用效率。

4.建立全新的稅務管理和報表管理流程

（1）稅務管理流程。核算中心負責所有分子公司稅務申報表的編制工作和公司本部、子公司的稅務申報工作，分公司報賬員根據核算中心填寫的納稅申報表到當地稅務部門申報。

（2）報表管理流程。公司報表體系根據用途分為財務報表和管理報表兩大類。

在財務報表編制過程中，打破分權制由下至上分級報送、匯總的模式。我們根據各自負責的業務范圍編制單體、合并財務報表，與此同時，從中后臺費用入手，將中后臺管理費用根據部門特征分別采取收入占比、工作量等方式，分攤至公司各業務條線，計算出各業務板塊的凈利潤，以此編制管理報表。在分析公司各預算主體過程，財務人員能夠深入了解業務，從而有效地提高財務分析水平。

四、取得成效

1.實現扁平化管理，降低了人力費用

成立核算中心后，各分子公司不再設獨立的財務部門，由核算中心履行各分子公司會計核算和財務管理工作，減少了管理層級，整合各級財務人員，降低了人力費用，實現財務管理扁平化，為公司財務制度有效貫徹提供了組織基礎。

2.利用費控系統，實現部門協同管理

費控系統運行后，各分公司提前將發票及其他會計附件上傳至費控系統，填制費用報銷單，通過線上審批提前完成費用審批和憑證生成。核算中心收到各分公司郵寄的當月會計資料時，只需核對相關原始憑證的一致性和完整性，然后將憑證歸類、裝訂，從而縮短了會計處理的時間，提高了工作效率。

費控系統的上線有效地克服了線下紙質報銷流程的缺點，提高了費用報銷的及時性，財務部門在編制憑證時，直接在會計平臺利用費控系統報銷單據生成相應憑證，從而打破部門邊界，提高部門間協同性，實現信息共享。

3.統籌稅務管理，降低稅務風險

成立核算中心前，公司本部和其他各分子公司獨立完成本單位稅收的計算、申報工作，受專業水平限制，對稅收政策的了解不夠，容易出現差錯，產生稅務風險。

成立核算中心后，設專門稅務管理崗，其根據業務處理情況和各類稅收政策，準備編制稅務申報表并實現內部交叉復核，分公司報賬員據此辦理稅務申報，從而有效降低稅務風險。

4.提高制度執行的剛性，降低經營風險

在成立核算中心前，在各級審計、紀檢及財務檢查中，公司或多或少存在各種問題，主要表現在費用列支不合規，會計核算不準確等問題，這些問題的出現是由于各分子公司財務人員業務素質參差不齊，以及分子公司財務未實行垂直領導，抵制不合理、不合規費用支付的意識不強。

成立核算中心后，核算中心財務人員通過培訓，能夠系統地掌握公司各項相關財務制度規定。在費用審核環節，能夠更加獨立地判斷，對于不合理、不合規的費用直接駁回，達到事前控制的目的。在會計處理時堅持雙人復核和事后交叉稽核流程，從而有效地減少了業務處理差錯率，確保公司各項財務制度執行的剛性。

5.建立內部資金池，提高閑置資金使用效率

成立核算中心后，公司建立資金池管理模式，各分子公司將其閑置資金匯集到公司本部，通過合理統籌資金，提高閑置資金的理財投資收益。

五、研究啟示與展望

1.研究啟示

公司以核算中心為體，以費控系統為翼，完成財務管理流程再造，公司各項財務制度得到有效貫徹，財務管理水平得到了有效地提高。通過對S公司財務管理流程再造的案例研究，得出以下啟示：

（1）以頂層設計為推力，穩步推進核算中心平臺建設。從分權制到集權制的改革和建設過程中，首先應由公司管理層結合經營現狀提出建議，報請公司股東、董事會等治理層進行頂層設計，從而減少改革的阻力，為公司財務管理體制度成功轉型提供推力。

（2）堅持服務的管理理念，充分實現財務管理價值。財務核算權和審核權上收之初，部分分子公司不理解、不支持甚至還有抵觸情緒。要想真正將公司頂層設計的理論貫徹下去，不能靠行政命令，財務管理人員要本著服務基層的理念，遇到問題要換位思考，讓基層充分感受核算中心服務宗旨。只有得到基層的理解，并對公司及基層單位的經營管理有所指導，才能充分實現財務管理的價值。

2.未來改進和發展方向

（1）建立標準化工作手冊，減少因人員流動造成核算質量下降。建立核算中心不是一勞永逸的事情，需要我們不斷細化和完善工作流程，匯編成崗位操作手冊并不斷更新，成為核算中心各級財務人員工作指南，從而確保核算中心核算標準和質量的不下降，真正達到高效、安全的運轉。

（2）繼續加強信息建設，實現人、財、物全鏈條數據共享。依靠網絡推進信息化建設，整合資管、OA系統、財務ERP等信息系統，實現公司各業務流程與財務流程整合，自動將業務數據傳至財務ERP系統，建立數據信息島，實現業務數據和財務數據的無縫銜接，數據共享，為公司經營管理提供數據支撐服務。

參考文獻：

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作者簡介：徐青松，供職于陜西建投實業有限責任公司。