區域集團化辦學的形態嬗變及其內蘊重構

【摘 要】破解“擇校熱”“擇校難”問題成為各級政府、教育行政以及社會公眾關注的焦點。廣州市越秀區探索了四種實踐樣態，其經驗帶來的啟示是新時期教育集團化辦學需要超越辦學具體形態，走向“內蘊重構”，即樹立共生的信仰、拓展制度空間、建設“似水一樣組織”以及淬煉治理能力。

【關鍵詞】集團化辦學;形態嬗變;內蘊重構

【中圖分類號】G521? 【文獻標志碼】B? 【文章編號】1005-6009（2020）50-0018-04

【作者簡介】許昌良，廣州華僑外國語學校（廣州，510095）校長，正高級教師，江蘇省特級教師。

近十年來，破解“擇校熱”“擇校難”問題成了各級政府、教育行政以及社會公眾關注的焦點。追求教育優質均衡發展，推動精英教育向均衡教育轉向，提升基礎教育的倫理品質成了社會迫切的需求。于是，在全國各地陸續出現了以當地名校為龍頭組建的教育集團，盡管起初相對零散、形態各異，但儼然已成了各地政府推動教育質量提升的不二選擇。筆者認為，所謂的教育集團化辦學是指兩所或者兩所以上的學校在辦學及發展過程中，基于共同的辦學理念，以一定的契約為約束，形成的具有規模效應的合作辦學模式。本文以廣州市越秀區十多年來推進教育集團化辦學實踐為例，考察教育集團化辦學的變遷、成效與問題，以期探索新時期優化區域教育集團化辦學的路徑與方法。

一、廣州市越秀區教育集團化辦學形態嬗變

廣州市越秀區位于廣州市中心，既是廣府文化的起源地與“千年商都”的核心區域，也是廣州公共服務的中心，轄內擁有兩百多所中小學校和幼兒園，含13所百年老校，區屬省、市一級學校比例在85%以上。由于歷史原因，區內存在著基礎教育發展不充分、不平衡的難題。從2007年起，該區推行學區化管理，探索教育集團化辦學模式。

1.平面學區模式。

作為廣州市的核心區域，越秀區的教育發展十分審慎與理性，教育改革注重“頂層設計”，起初提出“學區”概念，自2007年9月起啟動平面學區試點建設，2008年10月起全面鋪開，目前設有4個中學學區和6個小學學區。平面學區是由不同層次且地理位置相對靠近的若干所同一學段學校組成的協作體。教育行政機構、學區學校及教育科研培訓部門共同組織策劃學區管理模式，實行人才交流，實現資源共享。如今，學區的概念早已被大家熟知。

2.教育集團模式。

為促進教育資源的深度融合，2013年4月，以“紅棉文化”為基礎，廣州市越秀區成立育才教育集團。2014年12月，以“善正文化”為基礎，成立培正教育集團。2019年暑期，按照“品牌拉動、激活內力、揚峰填谷、聯動發展”的原則，廣州市第十六中學整合原恒福中學成立了“廣州市第十六中學實驗學校”，并取得了初步成效。

3.立體學區模式。

2016年，越秀區開始進行立體學區教育綜合改革實驗，根據地理位置相對就近、辦學水平大體均衡的原則，由原先按照相同學段劃分學區的扁平化管理模式，逐步過渡到打破中小學學段限制、增強縱向交流、銜接中小教育的立體化管理模式。越秀區對原平面學區分組進行了調整，組建了以第三中學為核心校，知用中學、長堤真光實驗學校、廣州市第三十七中學、朝天小學等17所區轄中小學為成員校的立體學區。經過兩年的探索建設，立體學區試點在橫向上形成了以中學組、小學一組、小學二組三個小組為核心的平面交流協作共同體。立體學區隸屬區教育局管理，成員校的獨立法人地位不變。立體學區秉承“聚是一團火，散是滿天星”的追求，努力建立學區學校共同的價值觀，致力于融合發展;成立立體學區辦公室，要求各校人員輪流參與;建立值班制度，整體統籌學區工作。教育局給予專項經費支持，并對學區內辦學特色鮮明的學校進行整合梳理，使之輻射、帶動其他成員校。

4.綜合生長模式。

綜合模式是跨越區域界限，實行“內外聯合”式辦學的一種模式。廣東實驗中學是廣東省教育廳直屬學校，擁有豐富的教育資源。越秀區經過一年時間的籌備，于2018年暑期成立“廣東省實驗中學越秀學校”，并在此基礎上形成“廣東省實驗中學越秀教育集團”，探索12年一體化辦學和集團式發展模式。該教育集團由原廣州市第二十一中學和越秀區外國語學校兩所區屬公辦完全中學整合而成，由廣東實驗中學全面托管。廣東實驗中學派出多名校級領導與越秀區教育局派出的中層干部共同組成該教育集團的管理團隊，教師在集團成員校間進行交流成為常態。在“大省實”的理念下，廣東省實驗中學越秀教育集團重構教育集團章程、規章制度、校園文化、學生校服、學生證件、畢業證書等。

二、廣州市越秀區教育集團化辦學運行機制的成效與問題

自20世紀90年代以來，越秀區一直堅持開放融合，聚焦共贏發展，不斷探索區域教育發展的新路徑。基礎教育集團化發展是多年來區域基礎教育創新發展的產物。

1.資源共享。

一是充分發揮軟硬件資源在學區內的共享作用，每學期制訂立體學區精品活動匯總表，實施聯合教研制度，共享優質教研活動;二是推進科技、藝術、體育等特色活動項目對接，在學區內逐步形成結構合理的資源共享局面;三是學區多次組織專家講座，各成員校利用自身資源優勢，分別邀請各地有一定影響力的專家到校講學。

2.課題共研。

各教育集團以學區的名義積極申報高層次的科研課題，各成員校承擔相應的子課題研究任務，聯合開展課題研究。2017年集團校的“立體學區支撐區域教育新優質發展”項目被廣東省教育科學研究院成功立項。要補充的是，該項目也是省內基礎教育系統唯一獲立項項目。與此同時，學區各成員校聯合開展的課題研究也取得一定的成果，如朝天小學有關“‘體驗學習圈在小學教學實踐中的應用”的課題研究成果獲得廣州市教學成果獎。

3.課程共育。

越秀區組建了立體學區課程研發中心，形成學區一體化課程研發機制，探索體現學區特色的“生涯規劃”“生命教育”等課程。越秀區各成員校在現有特色校本課程的基礎上進行梳理，進一步整合提煉符合學區學生需求的特色課程，構建具有立體學區特色的課程體系。2017年10月，作為“優質輕負特色發展轉型期的區域基礎教育課程體系改革”高端研討會的協辦成員，立體學區配合試點進行建設一周年成果展示，擴大立體學區影響力。中學組部分成員校分別成立學校課程研發中心，構建具有學區特色的課程結構體系，研究與探索生涯規劃、生命教育、學法指導（元認知能力提升）、傳統文化等學區課程開發。小學組各成員校互相提供平臺，共享優質教學資源，實現課程共建。小學一組擬探索研發學區體育課程，邀請凈慧體校教練組建各校足球隊，并利用三中場地資源開展足球訓練，實現學區師資、場地共享。小學二組創建科技特色課程，舉辦“親子創客嘉年華”立體學區活動，建設機器人創客教育探究室，為立體學區小學生增設科學學習陣地。

4.人才共享。

立體學區擬定《立體學區試點建設教師交流暫行辦法》，通過全日制交流、跨校上課、上示范課等方式，提升立體學區師資隊伍的專業水平，實現教師的成長性交流;推動區域內優質資源、課程等方面的共享和輻射，實現教師的共享性交流;促進成員校間教育教學水平的優質均衡發展，實現教師的發展性交流。立體學區通過教師的成長性、共享性和發展性交流，全面優化學區內教師的資源配置，進一步促進教師專業發展。

5.生源銜接。

立體學區探索一體化招生模式，不斷完善學區內部升學發展的多元機制，探索學區內招生派位和特色項目，保障適齡兒童少年就近對口入學。立體學區在2017年首次嘗試小升中直升電腦派位，共有750名小學畢業生申請參加，派位工作有序進行，實現零投訴。此舉為立體學區內的小學畢業生提供了更多的升學渠道選擇，有利于促進區域內學校的均衡化和多元化發展。

多年來，越秀區在教育集團化辦學機制探索的道路上拾級而上，先后獲評“全國區域教育發展特色示范區”“全國義務教育發展基本均衡區”“廣東省教育強區”等稱號。

總體來看，越秀區教育集團化辦學是一種“積累拓展型模式”，還處于“松耦合型”，其間經歷了“學段互助”與“鏈條式”兩個階段。從組織間關系看，越秀區教育集團化辦學仍有“前集團化”特點，即以專項事物為紐帶，在特定的事務與范疇之內缺乏強有力的一級組織機構來協調與控制。這些問題都有待于進一步探索改進。

三、新時期基礎教育集團化辦學的內蘊重構

教育集團化辦學在本質上是一種學校間的合作關系。基礎教育領域集團化辦學模式聚焦的是組織間的合作關系。面向未來的集團化辦學需要走向其“內蘊重構”。對此，筆者有以下幾點建議：

1.培育教育集團成員校的共生信仰。

集團化辦學過程中，內部合法性除了集團內成員校對集團化行為的認同程度，還包含了成員校對集團化發展價值觀的認同程度。非關鍵組織對關鍵組織的文化認同要重視和彰顯各校的文化獨特性和再生性，學校行動者個性活躍程度和創造程度是教育集團形成和發展的關鍵。教育集團應該有共同信仰，即“共生”。

為此，教育集團在辦學之初，首先是要尋找共同的“信仰”。教育行政部門的主要工作是通過培訓統一教育集團成員校教職工的價值觀。一是核心校要不斷舍棄本位主義，放棄習慣性的守護邊界思想，要增加核心校的開放度。二是在機制上進一步深化改進，保持學校之間的溝通。三是增加校際的學校文化互信。從某些集團化辦學情況來看，核心校的文化信仰成了“主流文化”或者“強文化”，其他成員校的文化則處于“弱文化”或者“亞文化”狀態，對亞文化中有積極作用的部分要盡力扶植與支持，消極部分要主動消解，進而形成命運共同體意識。

2.拓展教育集團發展的制度空間。

教育行政部門要為教育集團提供良好的制度空間，調動教育集團辦學的積極性，重視頂層設計，實現集團內部強有力的自我領導。如果教育集團建設僅僅受制于行政命令，組織就更有可能采取回避策略。因此，教育集團各校領導者和決策者應將規則、價值觀、規范和框架等符號和要素相結合，增強行動者本身的實踐影響力。大量的事實表明，教育集團化辦學的實效性在于集中統一領導，教育集團核心校校長為總校長，具有人事權、財權，能夠統一指揮、統籌調度集團資源，做到集中統一領導、集團統籌規劃、和而不同發展。

3.將教育集團建設為“似水一樣”的組織。

教育集團建設應兼具開放而包容的特點，形成“似水一樣”的組織。一方面，水是柔性而多變的，可以依據所在容器的結構無限制地改變自身的形狀，沒有固定形狀的桎梏;另一方面，水是堅韌而頑強的，它可以滴水穿石，磨圓棱角。水的特征表現在一個組織里，就是組織的開放與彈性，像水一樣變換，可以面對環境帶來的挑戰。教育集團應將集團中的骨干人才作為整體進行統籌安排，通過跨校目標設置、崗位交流、跨校項目組織實施等形式，實現人盡其能，物盡其用，打破原有學校局部利益的限制，豐富他們的創意與價值，讓學校教師真正看到集團的優勢與可能的“紅利”。

4.淬煉教育集團的治理能力。

筆者以為，真正的“優質教育資源”指的是優質的學校辦學理念、經驗與管理模式（文化）。管理理念與管理文化可以通過兩種方式分享：一是“個體式分享”，即通過互派、交流以及管理者團隊托管的方式，讓教師作為“替身”，分享名校辦學理念與管理文化。但是這種分享是以“稀釋”名校資源為前提的，在一定程度上帶來“自損”。二是“制度式分享”，即核心校將自身辦學理念和文化進行總結與淬煉，轉化為學校管理制度與辦學特色的實踐樣態、流程，再向成員校輸出。集團化辦學為探索“學校治理”提供了較大的探索空間與機會。核心校要走出依賴經驗辦學的桎梏，對優秀的經驗進行總結與解釋，對自身文化進行梳理與拓展。集團總校長及其領導團隊，要從“學校管理”走向“學校治理”。