如何在組織中建立持續(xù)改善的文化

編者按

精益六西格瑪?shù)雀纳乒ぞ呤欠襁m合所有形式的組織？如何在組織中建立持續(xù)改善的文化？本文為組織的領導團隊提供了一份路線圖，開始或重新開始持續(xù)改善之旅。實施精益六西格瑪分為5個階段的工作，分別是：進行基礎規(guī)劃、快速采取行動、擴大范圍、擴展能力、優(yōu)化工作。本文原載于2020年3月的《質量文摘》，作者肯·梅納德（Ken Maynard）擁有30多年的工作經驗，利用精益六西格瑪推動不同行業(yè)的客戶提高盈利能力和獲得更高的產品質量。

當教育和公共部門考慮應用經過驗證的精益六西格瑪方法時，有些人認為這種“制造計劃”在非制造環(huán)境中是行不通的。除了這種限制性假設外，服務行業(yè)內部還存在著一種期望，即它們需要一種定制方法。

這完全有道理，也合乎邏輯。如果不去定制“工具”——處理交易、提供服務或提供學習環(huán)境，那么如何使用精益六西格瑪？這些工具的效用在制造業(yè)得到證實，但是延伸到非制造業(yè)時，這種成功先例可能會演變成一種障礙。

如果在公共部門成功實施精益六西格瑪需要采用不同的方法，那么我們如何在不損害成功根基的情況下對方法進行調整呢？

錯誤開始的后果

不幸的是，這種邏輯可能導致組織從最初構建問題解決文化時就發(fā)生偏差。對于任何希望開始精益六西格瑪改善之旅的組織來說，這個僅限于制造業(yè)項目的假設可能是一個障礙。

組織領導者表示，他們會支持持續(xù)改善。與此同時，他們又說精益六西格瑪不適合他們的業(yè)務。這意味著精益六西格瑪?shù)膶嵤┎⒉粫⒓撮_始。然而，延遲只是暫時的。在未來某個節(jié)點，每個組織的成功都將取決于以越來越快的速度提高績效、質量和節(jié)約成本的能力。

意識到這種不可避免的趨勢后，一些組織發(fā)起了只有少量定制或者沒有定制的精益六西格瑪項目。他們發(fā)誓會隨著時間的推移調整這種方法，但當他們的努力遇到困惑和阻力時，就會退縮。

在爭論中經常被忽視的是，持續(xù)改善過程是一項艱苦的工作。一旦最初的熱情消退，組織范圍的持續(xù)改善意味著在日常運營中增加時間和精力。面對增加的工作量，組織往往很難堅持到底。

進行持續(xù)改善的組織需要專門的領導者來設定方向并保持專注。人們常常把困難與“這適用于制造業(yè)，但不適用于我們”的觀念混為一談。許多組織未能度過困難時期，放棄了努力。結果就是，“精益六西格瑪在這里行不通”。

“重啟”的挑戰(zhàn)

雖然組織的改善工作可能已經停止或尚未開始，但組織仍有義務在某個時候再次進行嘗試。市場的挑戰(zhàn)和日益激烈的競爭，使組織必須提高效率。那么，組織可以做些什么來促進“重啟”成功呢？

每次組織嘗試重新啟動持續(xù)改善的文化建設時，部署一次成功的轉型會變得更加困難。以前的錯誤開始為重啟制造了障礙。人們通常會說：“我們三年前嘗試過，持續(xù)了大約一年，但精益六西格瑪在這里行不通。”

如何實現(xiàn)

在30多年領導和支持組織部署持續(xù)改善的過程中，我有幸與優(yōu)秀的導師和出色的客戶合作。通過艱難的方式，我從中得到了很多教訓，其中一個教訓是需要關注流程。

流程在這里，是指定制工作以滿足組織需要的方法。關于定制方法應該或不應該是什么的討論可以迅速變成一場學術辯論。相反，讓我們考慮一個經過了時間考驗的方法：學習、定制和成功。

我們首先從討論精益六西格瑪?shù)幕驹瓌t開始，這些原則對成功至關重要。我們不缺少工具和技術，總有新的工具和技術可以解決明天的問題。但是，如果你不考慮持續(xù)改善的基本原則，大量的工具和技術可能成為陷阱，并導致錯誤的開始。

這些不是我的個人原則，而是來自于那些受人尊敬的質量大師，他們改變了世界，教會了我們新的工作和生活方式。我們不需要了解精益六西格瑪?shù)钠鹪醇毠?jié)，我們將專注于持續(xù)改善的基本原則，這些原則已經普及。我很幸運能與成功實踐這些原則的大客戶合作。

如何使用這些原則可能因部門而異，但原則是相同的。如果我們從基本適合任何環(huán)境的原則開始，那么我們就可以打下基礎，在此基礎上繼續(xù)前進，并進行調整。

基本原則

在持續(xù)改善的不同應用形式中，基本原則的措辭有所不同，但一般來說，它們包括以下幾條。

·以客戶為中心；

·專注于流程；

·尊重他人；

·基于事實的決策；

·系統(tǒng)的改善方法；

·領導者的融入。

我想沒有人會反對這些原則。你可能會問：“我們不是已經這樣做了嗎？”大多數(shù)組織都認同這些原則，并努力將其付諸于實踐。但企業(yè)的挑戰(zhàn)是如何越來越好、越來越快地改善我們的工作，如何推動業(yè)務和員工都取得成功。這需要持續(xù)的、組織范圍的結構化工作，以便隨著時間的推移進行調整和改善。

以下方法已在眾多組織（保險、銀行、人力資源、地方政府、中等教育等行業(yè)）中成功實施，其理念是改善業(yè)務，然后學習如何改進改善過程本身。

分階段辦法

分階段方法為領導小組提供了一個路線圖，以開始或重啟持續(xù)改善之旅。每個階段的時間可能因業(yè)務規(guī)模和任務的緊迫性而異。實施后，各階段通常需要 6個月，每次不超過 12個月。這些階段包括：

階段0：進行基礎規(guī)劃

在這一階段，需要知道計劃從哪里開始、有誰參與。如果所需的后勤工作占用太多時間，則開始時不要去擴散到整個組織。先快速行動起來，可以分階段將工作向組織推廣。

保持簡單。沒有必要將方法復雜化，你要解決的問題已經足夠困難了。計劃分階段擴展，使該方法變得成熟。要根據(jù)你的環(huán)境進行定制，首先要刪除專業(yè)術語。精益六西格瑪詞典中有許多外來詞，要進行準確的本地化闡釋。

使用日常術語進行清晰溝通，至關重要。刪除 VOC（客戶語音）等首字母縮略詞，并使用相關示例。聚焦客戶的關注點，并捆綁迫切的業(yè)務需求。

階段1：快速采取行動

階段1適用于任何業(yè)務。它是令人興奮的，應該用來培養(yǎng)熱情和勢頭。

快速開始行動。關注基礎知識并使用基本工具。在此階段使用能快速起到效果的改善項目。以小組形式解決問題將吸引更多的人，讓他們練習基礎知識和工具。

預計大約 75% 的努力集中在學習上，25% 的努力集中在成果上。成果將有助于為第二階段培養(yǎng)動力。通常，聚焦部門是一個很好的初始策略。要求某個部門辨識出一個需要改善的關鍵流程，作為快速改善項目。

這種方法貴在快速行動，可以促進學習和改善。你需要開發(fā)內部資源來支持快速改善項目的實施。你的行動越快，就越依賴內部教練。你需要他們進行活動準備工作，對方法進行解釋，在活動期間實施評估，在活動之后進行跟蹤。

這種方法可快速地吸引組織參與進來，以系統(tǒng)的改善方法關注于客戶、流程和事實。它觸及了所有基本原理。同時，改善項目也很容易擴展到流程管理和問題解決，進一步建設能力，產生成效。

隨著努力的繼續(xù)，你將迅速培養(yǎng)組織的能力和熱情。新的改善領導者將出現(xiàn)，他們可以領導和支持擴張。關注那些想要參與的個人，以及組織中對流程改善和客戶滿意度表現(xiàn)出熱情的部門。

階段2：擴大范圍

擴大組織內部持續(xù)改善的范圍，用相同的方法解決跨職能流程問題：快速改善項目、流程管理和問題解決。系統(tǒng)問題將在階段1的工作中浮出水面。

在此階段，你應該增加對結果的關注，并與組織戰(zhàn)略的關鍵指標保持一致。例如，如果公司試圖改善呼叫中心服務，則把項目重點聚焦于“提高首次通話解決率”。

最初的“新鮮感”可能會消失，所以要注意時常溝通，并確保不斷慶祝成功。你開始規(guī)劃支持持續(xù)改善所需的基礎設施。此時，組織更好地了解了如何調整改善方法以適應自己的業(yè)務。

階段3：擴展能力

隨著努力的繼續(xù)，組織的能力和熱情將迅速增長。更多的改善領導者將出現(xiàn)，他們可以領導和支持不斷擴展的努力。依然要關注那些希望參與的人，以及那些人們致力于改善的領域。

你開始選擇適合的特定方法，同時牢記基本原則仍然是工作的基礎。在流程分析、統(tǒng)計分析、問題解決和流程設計方面擴展能力。

在此階段，是時候在業(yè)務戰(zhàn)略和改善工作之間建立更牢固的聯(lián)系了。戰(zhàn)略和改善應保持一致，都作為年度規(guī)劃的一部分。

階段4：優(yōu)化工作

在最后這個不斷推進的階段，整個組織的努力是協(xié)同的，勢頭是可持續(xù)的。持續(xù)改善應作為日常工作的一部分。戰(zhàn)略協(xié)同項目應針對整個系統(tǒng)中最具挑戰(zhàn)性的問題。

將改善計劃納入年度預算計劃。建立基礎設施，以維持改善工作。需要規(guī)模化基礎設施、專門的資源和負責進度的工作人員，以適應組織的需要。關鍵基礎設施要素包括：

·培訓：即時培訓很棒，但它需要完備的標準和經驗豐富的教練；

·指導和促進：應指定人員協(xié)助工作并指導同事；

·變革捍衛(wèi)者：領導層需要融入其中，倡導改善努力，設定方向，消除障礙；

·協(xié)調：確保負責戰(zhàn)略規(guī)劃的人員能夠有效協(xié)調工作并分配資源。

引領轉型

在整個旅程中引領變革并理解文化將是關鍵。在應用新技能和習慣時，組織將經歷一個學習曲線。與采用任何新技能一樣，整個旅程是艱難的。在某個時刻，每個人都會感到比以前付出更多的努力，卻得不到他們期望的結果。

作為領導者，知道何時推動和何時拉動是至關重要的。不幸的是，對于何時以及如何執(zhí)行此操作沒有硬性規(guī)定。這就是在這個旅途中和在你們獨特文化中需要你發(fā)揮的作用。如果你能越過這個關口，不放棄努力，事情就會變得更好。領導者的作用是幫助組織完成學習曲線。

經驗告訴我們，這種學習曲線是不可避免的，但它是可以促進的。我們可以做些什么呢？解釋它看起來像什么。制定必要的支持計劃，以解決轉型過程中不可避免的挫折。提醒大家，你已為此做好了準備，并且你永遠在他們身旁。

這是流程的一部分，是學習的標志，而不是失敗。專注于愿景，認可進步，為滿足這種未知轉型產生的意外需求（技術和文化）做好準備。

繼續(xù)調整

調整方法涉及運用基礎知識，不涉及運用特定的工具和分析技術。有了對基礎知識的清晰理解，任何組織都可以從零開始，并隨著需求的增長逐步走向成熟。

一旦組織在基礎方面取得成功，你將需要更多的工具和額外的分析來解決問題。但這些原則仍將構成基礎，它們將擔當試金石作用。任何違背基本原則的新辦法，從長遠來看都不可能成功。

在1年半到3年的時間內，組織將逐步超越基本方法，制定更加個性化的方法—— 一種基于基本工具并適應各種挑戰(zhàn)的方法。這種方法還是精益六西格瑪嗎？它叫什么并不重要。不管它是什么，“管用就可以”。