追求卓越：建設新型組織模式的先決條件

編者按

本文原載于俄羅斯2019年10期《標準與質量》，作者尼格拉依·阿嘎托夫是俄羅斯聯邦國家預算高等教學機關“管理與市場”講座教授、EFQM主任審核員；德米特列·伯留哈諾夫是俄羅斯聯邦國家預算高等教學機關的管理者、管理和企業家講座主任、EFQM主任審核員；阿那多里·沙佛諾夫是咨詢和評估中心主任、EFQM俄羅斯計劃經理、EFQM審核教練、俄羅斯聯邦政府質量獎專家。

尋找新型組織模式，永遠是市場調研和經營實踐者的關注重點。可以確信，這樣的模式已經締造出來并在生活中體現出來了。另一方面，“不確定性時代最大的危險不是不確定性本身，而是按昨天的邏輯行動”。應該注意到，我們正站在EFQM（歐洲質量管理基金會）頒布的卓越績效組織的新模式門口，必須合理地確定：組織在新模式里應有怎樣的改變？針對EFQM2013版本的改變有哪些？我們將怎樣更加充分地感知和期待新的卓越績效模式——EFQM2020？

為了比較復雜性和準確表述卓越組織豐富的模式，在開發EFQM模式新版本時，我們考察了卓越績效的表述，以便組織清晰地表達目標要求。術語“卓越績效”在EFQM的詞匯表里、在波多里奇（美國國家質量獎）和戴明（日本質量獎）的詞匯表里已經使用了30多年；適應不同文化、國家和大陸的獨特性要求，幫助管理者發掘機遇和挑戰，建立卓越績效的通用模式。

卓越績效模式，是具有積極性的管理主體確定其行為要求和心態的模式。博爾丁（1910～1993年，美國經濟學家）對復雜系統按照復雜程度的增長進行了排序，分成理論上的12個級別，如合理系統、自組織系統、自發展系統和高級系統等，并將它們與全能的卓越績效作對比。

管理模式改變的原因

實際上，卓越績效是以組織管理實踐和卓越成果的獲取來被感知的。按EFQM的定義：“組織通過實踐自己的卓越績效管理方法，取得和支持卓越的成果，以符合所有相關利益方的期待”。關于這，從未發生改變。

同時，在現實環境里出現了一系列實質性地影響組織競爭能力的新因素。這是外部環境（或組織生態）作用的改變，也是它在這個生態系統里的作用。在永不止歇的環境不確定中，建立價值觀和提高生產率已經成為必須，但僅僅如此還不夠，還應當前瞻性地應對自己所在生態系統里的經濟、生態和社會的變化。

最近數十年，卓越績效概念持續演變，顯示出對過程管理路徑的實質變化。放在能力計劃第一位的，是對新的可能性和威脅的快速反應、采取決策的靈活性、建立復雜的數字模型。這可以說是組織視角的改變：組織是一個復雜、開放、適應性很強的系統，依賴于它的人員和所建立的動態響應機制。因此，要經常實現變化速度的加快，適當地、具有前瞻性地應對挑戰。

現行和以前的EFQM模式，包括四個組成部分：基本概念、卓越績效評估標準、RADAR評價體系和組織實踐。它們是相互作用的、路徑和成果的綜合表述形式。如果管理主體在一些準則（方法）的幫助下，對自己組織的卓越績效成熟度水平進行反向性評估，努力觀察過去、現在和將來的模式，就會看到相同的四組分結構，將來的模式也包括在內（見圖1）。這樣的結構允許方便和有的放矢地比較，并顯示應該優先做出的改進。

卓越績效的5個優先領域

在EFQM網站上顯示了卓越績效模式新的理念，其中融入了對卓越績效本質的理解和它的優先領域的重要改變。這些改變允許基于基本概念的常規修訂。在《哈佛商業評論》2009年的一篇文章中，作者哈枚爾構建了25個迫切和基本的任務，擺在新世紀的管理者前面。從中，可以抽出5個相互作用的優先領域。

人力資源的卓越績效。借助所形成的積極的管理主體及其領導力，借助于對卓越組織建設和獲取杰出成果的員工的積極包容，組織的可持續發展將成為可能。這不但符合“管理模式更新計劃”精神，還顯示出優先級別更高的組織基本形象的選擇——“讓組織人性化，使其更適合于它們的工作者”。

業務生態的卓越績效。“組織被想象成一個發揮巨大潛能的能量場，也被想象成一個生命的形態，超越所有對它感興趣的人的總和”。要以組織在空間中的特定預置需求，來理解主體業務與生態系統的相互關系，并清晰地看到它的未來。

創新的卓越績效。理解和包容有創造力的員工，理解和包容為達成雄心而進行的創新和突破性的思維。在創新文化、創新業務模式和創新生態基礎上，掌握創新實踐的高效管理機制。

數字化的卓越績效。通過理解和包容員工，考察達成愿景、目標和戰略的數字化。為數據的收集和轉換探索高效機制，必須認識到既要支持自身的轉型程序，也能夠管理產品、服務和決策。

穩固的卓越績效。這是給予長期競爭優勢的業務能力。穩固發展是組織在協調“人員、命運和利潤”系統諸方面的獨特能力，必須盡快找到最佳的戰略決策、強化品牌業務信譽、事業有成并締造吸引和留住所需人才的機制。

圖1 EFQM不同版本的成分結構

表1 組織發展循環的作用模式

路徑在模式中的作用

我們能夠從現有模式版本中總結出一系列關鍵的改變。比如在評估方面的準則伴隨著“進化”路徑的改變而改變，這些改變既來自于專家對于模式構建及組織診斷經驗的積累，也得益于EFQM評估和自評的積累。共同的趨勢表現在：地理范圍的擴展、企業和組織更有產業歸屬感、測量能力和方法的發展和完善。

現在，無論在準則的結構上，還是評估的范圍上都有實質性的改變。比如，可以將模式的思維路線看作按三位一體形式組成的具有嚴密邏輯的架構。

·領導層提出雄心勃勃的目標并營造達成目標的文化；

·根據建立的自發展創新環境，根據對員工及其興趣的包容，實施行動；

·保證組織穩固地獲得卓越的成果。

由此產生的問題在于：根據準則，評估對組織有意義且有益，但組織應當怎樣實踐？為便于更深刻地理解評估的內容，顯示改善的領域，EFQM建立了各種形式的完整的實踐架構。EFQM模式是通過實際事務領域的路徑，提出這樣的實踐映射模式的。路徑表現為建模時對質量的基本理解，沒有對實踐內容的嚴格和正規化要求，但要求客觀反映實踐。

路徑存在于組織內的各種確定事務領域中，以結構化形式描述組織如何獲得的必要成果。一些區分路徑分類的特征，依賴于組織提出的目的、戰略、規定和要求。

模式在現行框架下，對第一組目的性路徑的評估通常按照RADAR邏輯（包括積分在內），優先以“領導力”和“戰略”為主進行。另外，優秀的組織展示出一些實踐的好案例，如網狀結構以及最近被稱為生態組織。可惜，在現行模式里這些未被納入評估范圍。

第二組路徑瞄準保證戰略實施的程序和事務，以及包括產品生產或服務提供在內的組織業務實踐。它們的評估完全由現行的RADAR邏輯支撐。而對第一組路徑而言，諸如“結構性” 、“積分”等評估特性未被完全采用。

自我評估的模式

關于成果的一般化實踐應用的最新工作見表1。在第3列補充了在自評循環里期待的改變。這對于企業管理者“為達成目標去藝術性地適應”是重要的。

對于“執著”階段，如何感知主體原則性問題和方法立場的選擇？在什么樣的視角下看待它？怎樣反映和鎖定具體時間的組織狀態？對于“自評”階段，最重要的是“感知理解”的機制運行質量與什么有聯系？怎樣進行數據狀態的自評？怎樣為了改進而抽取更多有意義的領域？在“優先”階段，基本問題是主體的目標和作用、為達成目標需要形成的條件，以及展示達成結果的測量。在達成目標過程中選擇和產生創新改變的動機，表現出這個階段的實用性。在“概念”階段進程中這個動機在加強，對方案如何決策？在對方案實事求是做出決策后，具體操作處于“規則”階段。公開的方案堪比組織發展的生產線，以保障卓越績效的新水平。“監督”階段，會對改變進行監督，使卓越績效模式完成最終使命。

卓越績效模式的發展趨勢如表2所示。模式的實用性表現在可以形成組織創新自發展的基礎，因為它具備有價值的診斷潛力、“感知理解”的潛力。對特定的、擁有雄心壯志、明確戰略目標的組織來說，轉向更好的模式是完全合理的。

表2 EFQM卓越績效模式的變化機制

結論

俄羅斯企業應用新模式的前景及所能獲得的收益，主要取決于它的目的。如果企業力求對現行局勢進行診斷，識別出優勢和優先發展領域，則新模式會以最好的方式促成此事。

模式中沒有推薦優秀企業的路徑清單，因為模式認為自己不是發布指令的機構，路徑應用屬于組織自身的事情。

邁向卓越績效伴隨著一系列過渡階段，依賴于自組織和自發展的振興機制，讓人期待多種可能。我們應該將模式視作員工水乳交融于組織發展的實踐基礎。

實踐的兩種形式（“發展”和“支持”）具有顯著的相互競爭作用。對兩種實踐形式做出選擇或協調管理的決策，模式將在其間起到更大的作用。

可以期待，新的模式將發揮更大的激勵作用，更少發出指示，如此將更好地被集納于組織的發展之中，尤其是用于診斷的模式。

在為傳統模式驅動發展的組織開出的清單上，EFQM2013要求“評估自己的成就，保證共同的理解和語言，建立管理系統的基本結構”。這顯然未考慮以模式作為經營模擬系統來應用它的可能性，模式的應用要允許企業建立創新機制，來保證其競爭優勢。