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二季度國內GDP正增長,6月份車市止跌回升,多種跡象正釋放出樂觀信號。而對成都新元素汽車集團運營總經理鄧囿文來說,他的信心則來得更早一些。即使疫情最嚴重的時候,他對奧迪市場前景也沒有太過擔心。上半年的銷售數據證實了他的判斷:在國內乘用車市巨跌22.4%的背景下,新元素奧迪保持住了去年同樣的高質量銷售,位于成都的兩家店總銷量超過2000臺,遠好于行業平均水平。
“上半年與去年同期打成平手,下半年預計會越來越好。”鄧囿文信心滿滿地對《汽車人》說到。
鄧囿文的信心來自于兩方面。一方面,他認為,消費者的購買預算與用車需求始終存在,只是疫情期間沒有機會釋放出來;另一方面,隨著疫情防控取得進展,各行各業加快步伐復工復產,對汽車的需求也會加快。“下半年把全年目標追回來,不會有太大問題。”
事實上,除了基于對市場的熟諳與通透之外,鄧囿文更大部分信心源來自于背后的“靠山”——一汽奧迪。自疫情發生以來,一汽-大眾奧迪對經銷商無微不至的關懷,甚至是雪中送炭的支持幫助,讓他倍感欣慰。

鄧囿文介紹,2月初,針對不少經銷商員工不能復工,經營點不能按期開業,客流急劇減少的情況,奧迪銷售事業部第一時間組織區域全面了解經銷商復工狀況及所需支持情況,制定了“新型冠狀病毒疫情應對預案”。
“人員沒辦法上班,門店也沒收入,奧迪品牌馬上召開全網線上會,教導大家怎么做,并為我們提供免費的消殺設備,解決后顧之憂。”
讓鄧囿文最為感動的是,為了保證經銷商不流失員工,一汽奧迪在2月初專門出臺了對于一線銷售人員的補貼,為每一個員工都吃下了定心丸。
對經銷商員工直接進行補貼,將主機廠關懷落實到個體、執行到位,如此細膩的操作在國內汽車界并不多見,也體現出一汽-大眾奧迪對經銷商深厚的魚水情與人文關懷。
即使在疫情最嚴重的時候,經銷商的日常運營一刻也沒有停。功夫不負有心人,度過了2月寒冬,從3月復工復產開始,新元素奧迪就再也沒有拉下來過。鄧囿文回憶,3月份他就表示,銷售要實現全面恢復。有朋友替他捏了一把汗,結果卻如他預期。3月當月就實現了既定目標,二季度經營全面回歸,甚至將2月份的銷量搶了回來,最終贏得上半年目標。
在年初一汽-大眾制定的年度戰略目標中,“創變”成為2020年主題詞,落實到具體,其中很重要的一項就是“奧迪營銷領域變革”。某種程度上,突如其來的疫情給奧迪與經銷商施加了更多壓力,但也帶來了一次練兵的機會。
疫情就是軍情,首先做的就是“穩渠道”。鄧囿文談到,除了為經銷商一線人員發放補貼,穩定終端士氣外,一汽-大眾奧迪還通過加快返利、考核政策減負等手段,緩解經銷商資金壓力和經營壓力。“不僅是延長經銷商賬期,整個2月份都取消了經營考核,讓我們一下了放寬了心。”
讓鄧囿文更感溫暖的是,上半年,一汽-大眾奧迪專門成立了“經銷商盈利提升管理委員會”,幫助經銷商大幅改善盈利,實現供需平衡。。特別是保障經銷商盈利上,廠家明確提出:經銷商盈利是奧迪銷售事業部全體員工最核心的KPI。強化以盈利提升為核心的管理支持。
通過對庫存深度管理,包括新元素奧迪店在內,上半年一汽-大眾奧迪大多數經銷商,庫存系數都被嚴格控制在1.0以下。
市場環境變了,消費者也變了,這個過程中,從主機廠到經銷商,庫存管理、銷售策略、盈利模式……所有營銷要素也隨之發生改變,敏捷而果斷,大膽而出新,這或許正是一汽-大眾奧迪與經銷商體系上半年逆勢飛揚的根本原因。
與鄧囿文交流過程中,他透露的一個細節打動了筆者。在疫情最嚴重的時期,大多數人足不出戶,與外界交流幾乎處于封閉狀態。新元素奧迪了解到,不少客戶日常生活瓜果蔬菜買不進來,而新元素門店附近不少農戶菜賣不出去,鄧囿文一拍板,由新元素牽頭,在確保安全的情況下,幫助周圍的農戶,一對一地將蔬菜瓜果送到客戶家里去。既滿足了客戶生活需要,又解了農戶燃眉之急。

這只是一個小例子,但背后說明解釋了很多現象。新元素奧迪成立時間并不長,從2010年至今10年,但正是對于細節的關注,對高質量經營的落實,讓新元素奧迪創造了不小的奇跡——他們曾經包攬一汽-大眾奧迪設置的所有“最佳”稱號,并在2011年至2013年連續三年蟬聯全球單店銷量冠軍。
之所以能夠脫穎而出,鄧囿文認為,關鍵在于從集團董事長到基層員工,每個人都在塑造并踐行這新元素的文化理念——“讓優秀與眾不同”。
“讓優秀與眾不同”是新元素集團董事長吳亞麗女士提出的企業文化,這一文化理念與奧迪的品牌文化在很大程度上一脈相承。“
從2010年接任新元素奧迪總經理至今十年,鄧囿文的人生已深深地刻上了奧迪烙印。談起奧迪,他滔滔不絕:奧迪品牌不張揚,講究均衡性,而這恰恰符合 中國人的性格特征;它看上去甚至會有些樸實,但它擁有很多內在優勢,尤其是科技感在幾個競品中是最強的。說起新元素,他更是滿懷感情,“對新元素來講,要做就做最好,用心把每個細節做得更精細化,這就是我們的與眾不同。”