制造企業組織柔性、動態服務創新能力與服務創新績效

趙曉煜，高云飛，孫夢迪

(東北大學 工商管理學院，遼寧 沈陽 110167)

0 引言

面對技術進步、競爭加劇和需求升級的多重壓力，制造企業經營理念正在由“以產品為中心”轉變為“以服務為中心”，服務取代產品成為價值交換的主導因素，產品被作為提供服務價值的有形載體。通過服務創新拓展產品市場價值成為制造企業突破經營困境，獲得競爭優勢的有效途徑[1]。例如，全球知名的重型卡車制造商沃爾沃公司除生產和銷售品質優良的卡車產品外，還為客戶提供司機招聘與培訓、車隊管理與考核、運輸規劃與調度、車輛保養與維護等多項服務，通過提供“產品+服務”的整體解決方案，幫助客戶改善經營績效、提升管理水平，實現了從產品制造商向服務提供商的轉型。近年來，越來越多的制造企業通過服務化轉型建立和鞏固了自身市場地位與競爭優勢，使得制造企業服務創新成為創新管理領域的熱點問題[2]。

在制造業轉型升級過程中，服務成為價值創造的決定性因素，企業研發工作的重心也逐漸從產品創新延伸到服務創新。然而，在服務創新背景下，市場需求、關鍵資源、創新模式的內涵都發生了深刻改變[3-4]，因此，服務創新不能照搬傳統的產品創新模式，而是需要針對服務創新的具體特點和實際需求，對企業經營理念、管理模式和業務流程進行優化與重構，通過持續挖掘客戶服務需求、不斷優化服務創新機制、廣泛拓展服務資源和服務網絡等手段，構建完整的服務創新支撐體系[5]。Janssen等[6]和Kindstrom等[7]的研究均表明，動態服務創新能力對于服務創新績效具有積極促進作用，但是，關于構建動態服務創新能力的組織模式和組織策略的研究卻不夠充分，是值得關注的研究主題。

本文從制造企業服務創新的本質特征出發，對組織柔性、動態服務創新能力與服務創新績效之間的關系進行研究。將組織柔性劃分為組織文化柔性、組織結構柔性和人力資源柔性3個維度，對各個維度的內涵和外延進行分析，進一步將動態服務創新能力分解為服務需求感知能力、服務方案開發能力和服務系統重構能力。在此基礎上，構建以組織文化柔性、組織結構柔性和人力資源柔性為自變量，動態服務創新能力為中介變量，市場動態性為調節變量，服務創新績效為因變量的理論模型。采用調查法開展研究，面向制造企業管理者收集數據，通過實證分析對模型和假設進行檢驗。研究結果表明：組織柔性對服務創新績效具有積極影響，動態服務創新能力和市場動態性在二者間關系中分別起中介作用和調節作用。最后，針對如何提高組織柔性，促進服務創新提出具體措施和建議。

1 理論基礎與研究假設

1.1 制造企業服務創新與動態服務創新能力

服務經濟的興起推動了制造業轉型升級，服務要素在價值創造中的地位和作用日益提升。Vargo & Lusch[8]提出的服務主導邏輯對價值創造和經濟交換中的核心概念進行了重新定義。首先，他們將服務定義為“實體利用自身特定資源(尤其是知識和技能等操作性資源)為其他實體提供利益或與他們共創利益的過程”[9]。服務不再被認為是依附于產品或與產品并列的價值形態，而是成為價值創造及交換中的主導要素，產品只是提供服務的載體；其次，客戶的角色發生了根本改變，他們不再是價值“消耗者”，而是成為價值“共創者”，價值交換的范圍也從商品交易延伸到客戶使用產品和服務解決自身問題的整個過程；再次，知識和技能等“操作性資源”成為企業創造服務價值、提升經營績效的核心資源，價值交換的本質是基于知識資源的服務交換；最后，價值創造的主體擴大到整個服務生態網絡，核心企業與其客戶、供應商、合作伙伴及其他利益相關者發揮各自資源和能力優勢，通過互動和協同進行價值共創[10]。

從服務主導邏輯視角看，創新的內涵已經發生了深刻改變。企業需要認識到服務創新與產品創新的本質不同，建立與服務創新相適應的創新模式[4]。首先，產品創新和服務創新對于客戶需求的認識具有本質區別。產品創新主要關注客戶對實體產品及輔助性服務(如安裝、調試、維修等)的需求；服務創新則要求企業跨越交易邊界，站在客戶的立場去思考和解決問題，基于對客戶業務模式的深入理解和業務問題的準確識別，通過提供整體解決方案滿足客戶需求，進而幫助客戶提升經營績效[11-12]。其次，產品創新和服務創新在創新主體的定義上具有顯著差異。產品創新主要關注如何利用企業自身研發能力進行產品創新與改良，創新活動的范圍主要局限在企業內部；服務創新則將企業的客戶、供應商、合作伙伴及其他利益相關者視為創新參與者，倡導通過構建創新生態網絡整合更多創新資源，并通過各創新主體的協同與合作提升服務創新績效。最后，產品創新和服務創新對于組織結構的要求也具有明顯不同。在以產品創新為中心的企業中，企業為了提高研發和生產效率往往采用以層級化、專業化、職能化為特征的“剛性”組織體系；而在以服務創新為中心的企業中，企業需要打破部門界限，加強內部協同，同時，積極加強外部合作，大力拓展創新網絡，促進各種資源的快速流動和高效整合，通過提升組織結構和人力資源柔性為服務創新提供有力支持[13]。

綜上，從產品創新過渡到服務創新意味著從產品導向到客戶導向、從關注內部到關注外部、從獨創價值到共創價值的轉變，這對企業的適應性提出了更高要求。動態能力理論為提升制造企業服務創新水平提供了新視角[14]。動態能力是指企業根據環境變化獲取、配置和整合資源，不斷更新自身核心競爭力的能力[15]，具體包括感知能力(sensing)、利用能力(seizing)和重構能力(reconfiguring)。Janssen等[6]和Stauss等[16]將動態能力理論應用于制造企業服務創新這一特定情景，提出了動態服務創新能力的概念，并將其定義為“為滿足客戶動態變化的服務需求而持續、快速進行服務創新的能力”，具體包括服務需求感知能力、服務方案開發能力和服務系統重構能力[17]，體現了企業在動態環境下感知客戶服務需求，開發與設計服務方案，并通過整合內外部資源構建服務系統進而完成服務生產及交付的綜合能力。由上述定義可以看出，動態服務創新能力有助于企業不斷發現新的服務需求和服務機會，并通過構建高效的服務研發和服務分銷體系向客戶傳遞服務價值，從而提升企業服務創新績效[18]。綜上，提出以下假設：

H1：動態服務創新能力對服務創新績效具有正向影響。

1.2 組織柔性與服務創新績效的關系

組織柔性也稱組織適應性，是指組織能夠快速調動相關資源和調整組織慣例，從而適應動態環境變化，推動自身發展的組織特征[19]。現有研究對組織柔性的維度劃分并不一致，本文僅選擇組織管理范疇內3個最重要的維度進行討論，即組織文化柔性、組織結構柔性和人力資源柔性。其中，組織文化柔性是指組織以積極的態度感知和應對內外部環境變化，及時對自身價值觀念、經營理念和行為規范等文化要素加以充實與更新，以保持組織創造力和生命力[20]；組織結構柔性是指企業積極推動內部部門間協作，大力拓展外部合作網絡，確保在出現新的發展機會時能夠將內外部組織單元快速整合為有機整體以實現組織目標[21]；人力資源柔性是指組織成員具備能夠勝任不同任務的多種技能，且能夠根據工作需要及時調整自身行為模式[22]。

在服務創新背景下，客戶的地位和角色發生了根本改變，他們不再僅僅是企業交易對象和價值的被動接收者，而被視為掌握知識資源的創新參與者和價值共創者，企業可以通過與客戶分享各自知識資源共同推進服務創新[4]。同時，企業還會積極打造創新生態系統，將供應商、合作伙伴等組織均視為創新體系的重要成員[10]。在這個過程中，企業與客戶等利益相關者之間由交易關系轉化為深度合作關系，要求各方在經營理念、管理模式和業務流程方面相互適應、相互融合，從而通過高效的協同與互動共同推進服務創新，這就要求企業不斷提升組織文化柔性。

組織文化柔性具體表現為組織文化的開放性、創新性和包容性[23]，即積極關注環境變化，敏銳識別機會和威脅，主動改進業務模式和組織策略；鼓勵學習和創新，接納和吸收新理念與新思維；提倡組織成員與利益相關者之間的溝通、分享和協作，推動信息、知識、經驗和技能在創新網絡中流轉和整合。由此可以看出，組織文化柔性有助于提升企業開放性和包容性，促使企業與客戶等利益相關者在創新領域開展深度合作，共同探索新的服務需求，形成新的服務創意和解決方案。同時，組織文化柔性可以使組織成員關注制造業服務化趨勢，理解服務在價值創造中的主導作用，接受“服務導向”的管理理念，不斷提升服務創新意識。綜上，提出以下假設：

H2a：組織文化柔性對服務創新績效具有正向影響。

相對于產品創新而言，服務創新對資源和能力等價值要素的需求更加多樣化、柔性化，這就要求企業改變既有的剛性結構和組織慣例，建立對外部環境和客戶需求具有更強適應性的柔性組織體系，滿足服務創新需要。組織結構柔性的主要特征包括工作過程協同化、組織結構扁平化，管理決策分權化和組織邊界模糊化[21]。從外部合作角度來說，企業需要通過打造網絡化和平臺化的組織生態體系拓展外部服務資源，提升自身結構柔性，以便根據服務創新需要對各種外部資源和能力進行有機組合與靈活配置。從內部協同角度來說，柔性組織結構弱化了按照部門或職能形成工作關系的傳統組織模式，組織中管理層級相對較少，組織成員能夠獲得充分授權，組織內部會根據工作需要組建跨部門工作團隊或小組，團隊成員通過緊密溝通和高效協同快速響應客戶需求。同時，來自不同部門和崗位的團隊成員能夠對各種市場信息、客戶知識和服務技能進行分享與融合，這將有助于發現顧客潛在需求，激發新的服務創意[27]。因此，提出如下假設：

H2b：組織結構柔性對服務創新績效具有正向影響。

服務創新要求企業員工能夠跨越部門或組織邊界，對客戶業務模式和業務需求形成深刻理解和全面認識。然而，在以產品創新為中心的企業中，通常會對員工進行明確的專業化分工，使他們專注于相對狹窄的業務領域和工作范圍，不利于員工提升自身服務創新能力。人力資源柔性包括員工技能柔性、員工行為柔性和人力資源實踐柔性等3個維度[28]。其中，員工技能柔性是指企業員工掌握豐富、多樣的技能，具備承擔各種不同工作任務的能力；員工行為柔性是指員工能夠根據不同工作或任務的特定需要，及時調整自身行為模式達成工作目標；人力資源實踐柔性是指企業能夠根據環境變化和發展需要及時調整人力資源政策的程度和速度。從服務創新角度來說，員工技能柔性會促進員工將多個專業領域的知識和技能相互融合，從而能夠更為敏銳地洞察客戶服務需求，發現服務創新機會；員工行為柔性會激勵員工在面對新的客戶需求時，勇于突破既有組織慣例，提出創新性服務解決方案，進而使服務創新績效顯著提升[29]。綜上，提出以下假設：

H2c：人力資源柔性對服務創新績效具有正向影響。

1.3 動態服務創新能力的中介作用

組織柔性是位于基礎層的屬性和能力，現有研究將其稱為組織的微觀基礎(microfoundation)，它與服務創新績效之間必然存在其它高階能力作為中間的過渡機制[30]。下面，先就組織柔性各維度對動態服務創新能力的影響進行分析，在此基礎上，進一步探討動態服務創新能力在組織柔性和服務創新績效之間所起的中介作用。

組織文化柔性中提倡的開放性和創新性促使組織及其成員關注環境動態變化，重視對客戶需求和市場機會的深入理解與預先判斷，這將有助于提升組織服務需求感知能力。同時，組織文化柔性強調行動導向(action orientation)，即主動采取行動去應對變化和捕捉機會，這會改進組織服務方案開發能力[31]。組織結構柔性鼓勵和支持組織成員跨越企業和部門的邊界，加強與外部的溝通與合作，促進市場信息、客戶知識和服務技能交流與整合，不斷激發服務創意和服務構想，而且，組織結構柔性也保證了組織能夠通過快速組建團隊和高效整合資源及時把握服務創新機會，這對服務需求感知能力、服務方案開發能力和服務系統重構能力都將產生積極影響。人力資源柔性主要表現為組織成員技能多樣性和行為應變性，在服務創新背景下，員工的這種能力將顯著改善企業服務方案開發能力和服務系統重構能力。基于上述分析，提出如下假設：

H3a：組織文化柔性對動態服務創新能力具有正向影響；

H3b：組織結構柔性對動態服務創新能力具有正向影響；

H3c：人力資源柔性對動態服務創新能力具有正向影響。

上述分析表明，組織柔性各個維度對動態服務創新能力和服務創新績效均具有正向影響，同時，動態服務創新能力也有助于提升企業服務創新績效。基于對組織柔性、動態服務創新能力和服務創新績效概念內涵與相互關系的分析，提出如下假設：

H3d：動態服務創新能力在組織文化柔性與服務創新績效的關系中起中介作用；

H3e：動態服務創新能力在組織結構柔性與服務創新績效的關系中起中介作用；

H3f：動態服務創新能力在人力資源柔性與服務創新績效的關系中起中介作用。

1.4 市場動態性的調節作用

市場動態性是指市場中顧客需求和競爭強度的變化程度與速度[32]。在動態性較低的市場環境中，顧客需求相對穩定，市場競爭相對溫和，企業無需經常對經營策略和組織模式進行調整也可以維持現有績效水平，因此，對組織柔性沒有迫切要求。反之，在高度動態變化的市場環境中，顧客對產品和服務的需求經常變化，企業為獲得市場地位和競爭優勢展開激烈競爭，為了更好地滿足需求和應對競爭，就必須提高組織柔性和適應性。由此可以看出，組織柔性與企業績效的關系受到市場動態性的調節。在制造業服務化背景下，服務創新績效成為企業整體績效的重要組成部分，由此可以推斷，市場動態性的調節作用將會延伸到組織柔性與服務創新績效的關系中。因此，提出如下假設：

H4a：市場動態性對組織文化柔性與服務創新績效的關系起正向調節作用；

H4b：市場動態性對組織結構柔性與服務創新績效的關系起正向調節作用；

H4c：市場動態性對人力資源柔性與服務創新績效的關系起正向調節作用。

綜上所述，本文將制造企業組織柔性劃分為組織文化柔性、組織結構柔性和人力資源柔性，分析了組織柔性對服務創新績效的正向影響，闡釋了動態服務創新能力和市場動態性在組織柔性與服務創新績效之間所起的中介作用和調節作用。綜合相關假設，形成整體理論模型，如圖1所示。

圖1 本文理論模型

2 研究設計與實證分析

2.1 研究設計與數據收集

為了驗證本文提出的模型和假設，采用問卷調查法獲取實證數據。通過查閱相關文獻為理論模型中的核心概念尋找合適測量題項。這些測量題項主要來自現有文獻中的成熟量表，其中，組織文化柔性借鑒了Costanza等[20]的研究成果，組織結構柔性參考了Daugherty等[21]開發的量表，人力資源柔性使用了Beltran-Martin等[22]和Bhattacharya等[28]提出的題項，動態服務創新能力借鑒了Janssen等[6]和Yen等[18]的研究成果，服務創新績效參考了趙曉煜等[11]使用過的測量題項，市場動態性采用了Santos-Vijande等[32]開發的量表，具體題項如表1所示。問卷中還包含企業規模、經營年限、行業類型和所有制形式等變量，將其作為控制變量。

研究人員與某知名管理培訓機構合作進行調研數據收集。近年來，該培訓機構面向制造企業中高級管理人員，針對“傳統制造業轉型升級”這一主題舉辦過多期管理課程培訓班，該培訓班的學員適合作為本研究的調查對象。研究人員設計初始調查問卷后，選擇部分被試開展焦點小組訪談，針對初始問卷中的各個題項向被試征求意見，并參考被試的建議對存在異議的題項加以完善，確保問卷具有良好的內容效度。在完成對初始問卷的修訂后繼續開展預調研，進一步對問卷進行優化調整并形成正式問卷。2019年3～6月，面向被試發放正式問卷，在回收的278份問卷中，共有269份有效問卷，有效率為96.76%。被試來自138家企業(有些企業派多人接受培訓)，這些企業主要分布于通用及專用設備制造業(共43家，占31.16%)、金屬冶煉及加工業(共29家，占21.01%)、石油化工業(共23家，占16.67%)、計算機/通信/電子業(共15家，占10.87%)、交通運輸制造業(共11家，占7.97%)以及其它行業(共17家，占12.32%)。其中，主營業務收入2 000萬元以上的大中型企業共有85家，占61.59%。

2.2 數據分析

2.2.1 共同方法偏差檢驗

在調查過程中，研究人員面向同一被試群體采用相同問卷收集數據，因此，測量結果中可能存在共同方法偏差。采用Harman法進行檢驗，對全部題項進行因子分析，結果表明：首個因子的特征值為5.762，能夠解釋26.518%的變差，低于30%的臨界值，說明測量結果的共同方法偏差并不明顯。

2.2.2 測量模型信度與效度檢驗

采用AMOS 24.0作為分析工具，對測量模型信度和效度進行檢驗，分析結果如表1所示。

表1 測量模型信度與效度分析結果

通過驗證性因子分析評估測量模型的擬合情況，主要擬合優度指標為GFI=0.912，CFI=0.923，NFI=0.887，均大于或接近0.9，殘差指標RMSEA=0.059，小于0.08的臨界值，說明測量模型整體擬合良好。由表2可知，各潛變量AVE值和各題項標準化因子載荷都大于規定臨界值，表明所有量表的收斂效度均符合要求。與潛變量之間的相關系數相比，各潛變量AVE值的平方根取值更大，各量表的區別效度也通過檢驗。通過計算Cronbach′s α系數評估量表信度，結果表明，各量表α系數的取值均大于0.7，能夠對相關潛變量進行可靠測量。

2.2.3 直接效應檢驗

采用SPSS 24.0對理論模型中各變量之間的直接效應進行檢驗，具體回歸分析結果如表3所示。

表2 區別效度分析結果

表3 直接效應分析結果

由表3可以看出，動態服務創新能力對服務創新績效影響顯著，H1成立；組織柔性各維度與服務創新績效之間的關系顯著，H2a、H2b、H2c均成立；組織柔性各維度與動態服務創新能力的關系也是顯著的，H3a、H3b、H3c通過檢驗。

2.2.4 動態服務創新能力的中介效應檢驗

為了驗證動態服務創新能力的中介作用，采用依次檢驗法按以下步驟進行分析：驗證組織文化柔性與服務創新績效的關系顯著(β=0.412，t=7.550，p<0.001)；驗證組織文化柔性與動態服務創新能力的關系顯著(β=0.548，t=10.535，p<0.001)；驗證動態服務創新能力與服務創新績效的關系顯著(β=0.458，t=8.668，p<0.001)；以服務創新績效為因變量，組織文化柔性和動態服務創新能力為自變量進行回歸分析。結果表明：動態服務創新能力與服務創新績效的關系仍然顯著(β=0.333，t=5.422，p<0.001)，但組織文化柔性與服務創新績效的相關性明顯降低(β=0.229，t=3.710，p<0.001)。由此可知，動態服務創新能力在組織文化柔性與服務創新績效之間起部分中介作用，H3d得到驗證。繼續采用上述程序進行分析，結果表明：動態服務創新能力在組織結構柔性與服務創新績效之間起部分中介作用，在人力資源柔性與服務創新績效之間起完全中介作用，假設H3e、H3f通過檢驗，具體結果見表4。

2.2.5 市場動態性的調節效應檢驗

由于組織柔性各維度、市場動態性和服務創新績效均為連續型變量，因此，考慮構建包括組織柔性各維度與市場動態性乘積項的多元回歸模型，進而通過檢驗乘積項系數來判斷市場動態性的調節作用是否顯著。例如，為檢驗市場動態性對組織文化柔性與服務創新績效的關系是否具有調節作用，建立以市場動態性、組織文化柔性、市場動態性×組織文化柔性(即二者的乘積項)作為自變量，服務創新績效作為因變量的多元回歸模型。為降低多重共線性可能帶來的不利影響，提前對相關變量的取值進行標準化處理。上述檢驗程序的結果表明：市場動態性對組織文化柔性與服務創新績效以及組織結構柔性與服務創新績效的關系具有調節作用，對人力資源柔性與服務創新績效間關系的調節作用不顯著。由此可知，H4a和H4b成立，而H4c未能得到數據支持，具體結果見表4。

表4 中介效應與調節效應分析結果

3 結論與啟示

3.1 主要結論

在制造業服務化背景下，服務創新成為企業創造客戶價值、建立競爭優勢的關鍵因素。本文基于服務主導邏輯分析了服務創新與產品創新在思維方式和創新模式上的本質不同，并針對組織柔性與服務創新績效的關系展開研究，主要研究結論如下：

(1)本文基于對服務創新特點的分析，指出制造企業不能照搬原有的產品創新模式，需要通過提高組織柔性應對服務創新的挑戰。從組織管理視角，將組織柔性劃分為組織文化柔性、組織結構柔性和人力資源柔性3個維度，分析并驗證了組織柔性對服務創新績效具有顯著的正向影響，證實了柔性化組織結構與服務創新之間的匹配性和適應性。實證分析結果表明，在組織柔性的3個維度中，組織文化柔性對服務創新績效的影響最大，說明組織文化柔性是引領組織結構柔性和人力資源柔性的主導因素。這為制造企業通過調整組織模式推進服務創新指明了可能的方向，為制造企業服務化轉型提供了有益借鑒與啟示。

(2)基于動態能力理論，分析并驗證了動態服務創新能力在組織柔性和服務創新績效之間的中介作用。用“動態”和“服務”重新界定創新能力的含義如下：首先，突出服務創新的重要性和特殊性，即對于制造企業而言，應該對服務創新能力與產品創新能力加以明確區分，進而針對服務創新的具體特征，構建專門的服務創新體系、探索有效的服務盈利機制，將服務創新上升到企業戰略高度；其次，強調服務創新能力的動態性。相較于產品需求而言，客戶服務需求往往更趨個性化和復雜化，因此，制造企業需要不斷感知外部環境和客戶需求的動態變化，靈活、高效地組織和配置服務資源，不斷進行服務業務創新，及時滿足客戶服務需求。本文研究表明，提升組織柔性對于制造企業獲得動態服務創新能力具有顯著作用，有助于改善企業服務創新績效，清晰刻畫出組織柔性→創新能力→服務績效的服務創新實現路徑。

(3)對市場動態性在組織柔性與服務創新績效間的調節作用進行檢驗，結果表明，市場動態性對服務創新績效與組織文化柔性、組織結構柔性之間的關系具有正向調節作用，但對服務創新績效與人力資源柔性之間關系的調節作用不顯著。上述結果表明，企業面對的市場環境越多變，組織柔性對于服務創新績效的提升效果就越顯著，但這種提升效果只在組織文化柔性、組織結構柔性與服務創新績效的關系中得到明顯體現，說明文化柔性和結構柔性是企業建立柔性化組織過程中需要重點關注的內容。

3.2 實踐啟示

傳統的制造業經營模式存在管理機制固化、組織結構剛性、業務活動封閉等問題，無法適應服務化轉型和服務創新的需要。為了更好地適應市場、技術、競爭等環境因素的動態變化，企業必須改變原有組織模式和創新方式，通過提高組織柔性和強化動態創新能力提升服務創新績效。

從組織柔性角度來說，制造企業可以從組織文化、組織結構和人力資源3個方面著手提升組織適應性和靈活性，進而提升服務創新績效。首先，組織文化是組織成員普遍認可和共同遵循的價值理念與行為規范，對組織結構和員工行為均具有顯著影響，因此，組織文化柔性在組織柔性各個維度中居于核心地位。企業決策層應該根據經營環境的動態變化，以開放、包容和創新的態度及時對組織文化進行優化和調整，將服務導向、客戶導向、合作導向等經營理念融入到企業文化中，著力打造服務型組織文化，營造良好的服務氛圍。其次，改變傳統直線職能式組織方式，著力打造有機型、網絡化的柔性組織結構。具體做法包括：減少管理層級，建立扁平化組織架構；改變集權化決策方式，向基層管理者和員工進行充分授權；打破固化的組織慣例，圍繞市場和客戶進行業務流程優化，促進信息和知識自由流動；弱化等級、部門、職能觀念，根據工作需要組建跨職能、跨部門工作團隊和項目小組。最后，通過崗位輪轉、工作研討、技能培訓、跨部門合作等方式促進員工間橫向互動，豐富員工技能儲備，完善員工知識結構，進而提高員工創新意識和創新能力。

從創新能力角度來說，制造企業管理者要對服務創新的重要性和復雜性形成充分認識，切忌將服務創新作為產品創新的簡單延伸，需要針對服務和服務創新的特點，建立專門的服務創新體系和機制，提升企業動態服務創新能力。具體而言，為了提升服務需求感知能力，企業必須改變過去通過市場調研等途徑獲取客戶需求的“響應式”需求感知方式，與客戶密切互動，并且鼓勵客戶積極參與互動，進而加深對客戶業務模式的理解，深化對客戶業務問題的認識，并以解決這些問題作為服務創新的目標和方向，形成主動式和前瞻式需求感知能力。為了提升服務方案開發能力，需要在原有產品研發部門之外，組建專門的服務創新機構，制定規范的服務開發和服務交付流程，探索新穎的服務盈利模式，從而通過服務創新提升企業績效。為了提升服務系統重構能力，對外應大力拓展外部合作網絡，對內應不斷優化內部組織結構，持續提升員工知識和技能，進而通過高效整合組織資源推進服務創新。

對于制造企業而言，如何突破固有的思維和模式有效推進服務創新是一個亟需研究的重要主題。本文從組織管理視角，分析并驗證了組織柔性3個維度對服務創新績效的積極影響。實際上，組織柔性各個維度的內涵都非常豐富，例如，組織結構柔性包括去中心化(decentralization)、去專門化(de-specialization)、去正式化(de-formalization)等多個子維度，進一步研究這些子維度對服務創新績效的影響有助于深化人們對組織柔性及其作用的理解和認識。此外，制造企業在其它層面的管理柔性，如戰略層面的戰略柔性，也會對服務創新績效產生影響，值得在未來研究中予以關注。