目前國有企業(yè)績效考核存在的問題與對(duì)策分析

成曉媛

摘 要：隨著國有企業(yè)管理水平的不斷提高，績效管理工作也被更多的國有企業(yè)所重視，并在現(xiàn)實(shí)層面進(jìn)行運(yùn)用。國有企業(yè)的績效考核制度是國有企業(yè)人員管理的有效手段，有利于提升國有企業(yè)工作人員的工作質(zhì)量和效率，有利于強(qiáng)化國有企業(yè)人力資源管理的力度，提升企業(yè)的效益。如何把控國有企業(yè)績效考核的方向和目標(biāo)，如何合理設(shè)置績效考核的內(nèi)容，科學(xué)運(yùn)用績效考核的方法，提升國有企業(yè)績效考核的成效是當(dāng)今國有企業(yè)急需解決的問題，因此，本文將針對(duì)當(dāng)前國有企業(yè)績效考核中存在的問題、原因及相應(yīng)對(duì)策進(jìn)行分析和論述，以供給大家提供思路和參考。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);績效考核;問題;對(duì)策

國有企業(yè)，是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中堅(jiān)力量，是中國特色社會(huì)主義的支柱，國有企業(yè)的發(fā)展為我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展進(jìn)步做出了巨大的貢獻(xiàn)，國有企業(yè)中的績效考核制度，是績效管理的重要環(huán)節(jié)，是指考核主體對(duì)照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程。國有企業(yè)的績效考核可以幫助企業(yè)完成階段性的目標(biāo)，提升企業(yè)的效益，同時(shí)還可以通過績效考核分配利益，激勵(lì)員工不斷提升工作質(zhì)量和效率，促進(jìn)企業(yè)和員工共同進(jìn)步與成長。當(dāng)前國有企業(yè)績效考核中存在哪些問題，這些問題存在的原因及將采取怎樣的對(duì)策呢？筆者接下來將進(jìn)行詳細(xì)的分析和闡述。

一、國有企業(yè)績效考核存在的問題

（一）績效考核的目標(biāo)和目的不明確

績效考核的核心問題就是考核的目標(biāo)，但無論作為考核者還是被考核者，都對(duì)績效考核目標(biāo)沒有進(jìn)行充分認(rèn)知。并且認(rèn)為績效考核并非管理目的，只是一種管理模式。同時(shí)，考核的權(quán)重及項(xiàng)目均表現(xiàn)出了一定的隨意性，這種單純性體現(xiàn)長官意識(shí)的考核模式，在一定程度上破壞了考核政策的連續(xù)性。此外，還存在這樣的問題，部分國有企業(yè)的績效考核沒有一個(gè)清晰準(zhǔn)確地定位，對(duì)于績效考核的目標(biāo)沒有一個(gè)明確的方向，考核目的不夠明確，導(dǎo)致績效考核過于形式化，為了完成考核而進(jìn)行考核，通過耗費(fèi)大量人力物力財(cái)力進(jìn)行的績效考核，沒有考核的目的，沒有達(dá)到一個(gè)良好的效果，使企業(yè)失去績效考核的意義。

（二）績效考核的內(nèi)容和方法不科學(xué)

績效考核的內(nèi)容和方法在績效管理中占有非常重要的位置，直接影響績效考核的結(jié)果和質(zhì)量，目前大部分國企績效考核內(nèi)容不合理，績效考核的方法不科學(xué)，考核方法不科學(xué)等造成考核結(jié)果的偏差，造成企業(yè)員工的情緒變化，影響企業(yè)工作效率和發(fā)展。具體來說，績效考核的模式和方法均存在較強(qiáng)的教條化，有一部分國有企業(yè)將其他企業(yè)的成功績效管理模式采取拿來主義的模式，直接變?yōu)榧河?。再者，還存在績效考核缺乏一定的標(biāo)準(zhǔn)欠缺性，以及在業(yè)績方面存在指標(biāo)體系不完善的現(xiàn)象，這些都制約著國有企業(yè)績效考核的有序開展。

（三）績效考核容易受人為因素影響

提升企業(yè)績效考核的效果，企業(yè)不能只依靠人力資源管理部門的執(zhí)行和管理，應(yīng)增設(shè)專門的績效考核監(jiān)督管理部門進(jìn)行績效考核的監(jiān)管。由于企業(yè)人員眾多，績效管理工作量巨大且復(fù)雜，其中涉及的部門和人員群體龐大，人力資源管理部門工作精力和效率有限，不能全面的進(jìn)行績效考核的管理;加上企業(yè)人員績效考核受人為主觀因素影響，很容易造成績效考核結(jié)果的偏差，有失考核的公平性，造成企業(yè)員工的負(fù)面想法和情緒，不利于企業(yè)工作的環(huán)境和氛圍，影響員工的工作積極性和工作效率。

（四）考核周期設(shè)計(jì)缺乏合理性

考核周期，是指多長時(shí)間進(jìn)行一次考核。大部分國企的考查周期都定為一次/半年，應(yīng)該需要針對(duì)不同考核周期，制定不同的績效指標(biāo)。對(duì)于任務(wù)績效的指標(biāo)，應(yīng)該需要較短時(shí)間的考核周期，例如一個(gè)月;對(duì)于周邊績效的指標(biāo)，則適合較長的時(shí)期進(jìn)行考核，例如半年或者一年，不能一概而論。

二、國有企業(yè)績效考核存在問題的原因分析

（一）缺乏績效考核指標(biāo)量化管理

在國有企業(yè)績效考核管理過程中，存在績效管理指標(biāo)不夠清晰的情況，同時(shí)考核管理指標(biāo)存在一定的模糊性，管理標(biāo)準(zhǔn)有所欠缺，難以進(jìn)行量化管理，這也對(duì)績效考核工作的開展造成影響。

（二）考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠科學(xué)合理

目前大部分國企采用的績效考核指標(biāo)，一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，一方面是工作態(tài)度等一系列指標(biāo)，但如何科學(xué)地確定績效考核的指標(biāo)體系以及如何考核的指標(biāo)具有可操作性，很多國企是考慮不周到的。員工的績效中可評(píng)價(jià)的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對(duì)其工作結(jié)果的評(píng)價(jià)，被稱為任務(wù)績效，另一部分績效指標(biāo)是對(duì)工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，被稱為周邊績效。對(duì)任務(wù)績效的評(píng)價(jià)可以通過質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、成本等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，比價(jià)客觀;但對(duì)周邊績效的評(píng)價(jià)通常采用行為性的描述來進(jìn)行評(píng)價(jià)，有一定的主觀性，缺乏客觀性。

（三）缺乏績效考核溝通機(jī)制

作為國有企業(yè)的一種管理方式，績效考核管理仍舊沿用傳統(tǒng)的自上而下的管理模式，采取強(qiáng)制化的模式對(duì)職工進(jìn)行績效考核，管理者與員工沒有有效的溝通。

三、國有企業(yè)績效考核解決的對(duì)策

（一）強(qiáng)化對(duì)績效考核的理解

首先必須樹立正確的績效考核的觀念和意識(shí)，認(rèn)真學(xué)習(xí)和明確績效考核的目的和意義，深刻認(rèn)識(shí)到績效考核對(duì)于企業(yè)和員工發(fā)展的重要性，從思想上先加深對(duì)于績效考核的認(rèn)知，提升對(duì)于績效考核的重視程度。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，應(yīng)該引導(dǎo)企業(yè)從戰(zhàn)略高度的角度重視企業(yè)考核管理的作用，將績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，把員工的行為引向企業(yè)戰(zhàn)略的方向。在實(shí)際操作中，企業(yè)可通過績效管理工具將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可行性指標(biāo)，并進(jìn)行層層分解到各個(gè)部室和員工，這樣不但可以提高個(gè)人績效，而且可以提高組織績效。

（二）采取措施考核指標(biāo)量化管理

要有效實(shí)現(xiàn)對(duì)國有企業(yè)職工的系統(tǒng)化管理，首先要從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)入手，以目標(biāo)管理法為突破口，通過層層分解，根據(jù)目標(biāo)制定考核指標(biāo);其次，結(jié)合KPI指標(biāo)提取常用的四個(gè)維度“時(shí)間、成本、數(shù)量、質(zhì)量”并通過數(shù)字進(jìn)行表達(dá);再者，制定量化的績效目標(biāo)，并分解到員工個(gè)人，需要在什么時(shí)間范圍內(nèi)需要完成多大的任務(wù)量。

（三）規(guī)范合理的制定績效考核計(jì)劃

為提升企業(yè)績效考核的效果，一定要明確績效考核的目標(biāo)、設(shè)置合理的考核內(nèi)容、制定科學(xué)的考核方法，嚴(yán)格規(guī)范績效考核的流程，力求績效計(jì)劃制定的合理規(guī)范。在制定績效計(jì)劃時(shí)，應(yīng)提倡參與式績效計(jì)劃的“雙向互動(dòng)”，既強(qiáng)調(diào)自上而下分解任務(wù)指標(biāo)，也強(qiáng)調(diào)自下而上共同參與，讓管理層和員工共同參與全方位管理過程。

（四）建立有效績效考核溝通機(jī)制

要有效確保對(duì)政績考核質(zhì)量，需要在考核工作之前與員工保持溝通，旨在對(duì)工作的目標(biāo)以及績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行共同確認(rèn)。此外，還應(yīng)在考核結(jié)束后，管理人員應(yīng)與員工進(jìn)行正式或者非正式的反饋、探討、幫助和溝通，以此對(duì)有針對(duì)性的對(duì)工作方案作出改進(jìn)，促進(jìn)個(gè)人與組織績效的改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)員工與組織的共同成長。

四、總結(jié)

綜上所述，國有企業(yè)中的績效考核對(duì)提高員工工作能力水平、提升員工工作質(zhì)量和效率、強(qiáng)化企業(yè)人員管理和提升企業(yè)效益水平都有著非常重要的作用。因此，樹立正確的績效考核觀念和意識(shí)，提高對(duì)績效考核的重視程度，明確績效考核的目的和意義，合理規(guī)劃績效考核的內(nèi)容，設(shè)置科學(xué)的績效考核方式，不斷健全和完善績效考核管理監(jiān)督機(jī)制和體系，提高國企員工工作的積極性，提升企業(yè)績效管理的質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)更快更好地發(fā)展壯大。

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