淺析企業多元化戰略經營下的財務管理

張慧俊

摘 要：在我國，多元化經營成了一種潮流，多元化戰略經營成了許多大中型企業甚至是小型企業的首要選擇。多數企業選擇多元化戰略的主要動因是在利潤率高的行業博取市場機會，以達到企業在新領域迅速發展的目的，而并非企業自身發展的需求。企業在多元化發展的同時，隨著也帶來了管理難度增加、資源配置不及時等問題。

關鍵詞：多元化戰略;財務管理

一、多元化戰略的含義

多元化戰略是指企業以現有業務領域基礎上增加新的業務領域額戰略。根據現有業務領域之間的關聯程度分為相關多元化和不相關多元化兩類。多元化戰略有利于實現規模經濟，分散經營風險，增強企業競爭力，但也存在分散企業資源、增加管理難度和運作費用等問題。

二、多元化戰略經營下財務管理的現狀

（一）多元化戰略經營下的被動管理，財務風險大

許多企業在進入新的行業領域之前沒有充分地對企業所在的外部、內部環境進行充分的分析論證，而是在企業自身戰略目標不明確、管理水平不高、企業資源不充足的情況下片面的追求跨行業利潤最大化，規模化作出的經營決策。在通過兼并和收購方法快速實現這一目標后，企業將面對多個法人主體，多個行業領域的經營，如何整合這些行業，對組織結構和管理能力都提出了很大的挑戰，經營結果很難控制。在這種環境下，財務管理活動也只能是被動應對，財務風險加大。

（二）財務管理模式滯后

根據母子公司之間重大財務決策權限、企業財權配置的不同方式的劃分，理論上將財務管理模式分為“集權型管理模式”、“分權型財務管理模式”和“混合型財務管理模式”。在實踐中，企業面對多行業的管理很難單純的選擇哪種管理模式來解決財務管理的問題，所以很容易會出現財務管理模式短時間內無法與快速發展的多元化戰略下的經營相適應情況。例如許多母公司的管理只知道做好母公司的管理工作，卻做不到如何做好對子公司的管理和引導。也會出現財務管理模式和企業多元化經營業務不匹配的情況，出現子公司一管即死一放就會失控的情形。

（三）財務管理控制不系統、比較薄弱

多元化戰略經營需要科學的管理制度、強大的管理團隊以及與企業相適應的管控系統。當前，許多企業的管理控制并不到位。由于涉及多個行業的特點，站在集團角度的管理既要實現集團的管理目標，還要考慮各子公司的經營特點，許多管理信息不能及時、準確反饋到集團決策層而使其做出迅速有效的經營決策。財務管理控制不系統、薄弱主要表現在：一是會計控制不到位;二是資金管控不到位;三是預算管控不完善;四是各個組織結構支持系統不協調。

（四）財務管理人員綜合能力不足

多元化經營戰略對財務管理人員的要求較高。既要扎實的財務管理技能，又要了解多行業的經營特點和動態，并能使他們有機的結合，達到經營性財務的目標。這種綜合性財務管理人才比較稀缺，不能滿足當前多元化戰略經營的需要。

三、如何提高多元化戰略經營下的財務管理水平

（一）審慎進入多元化戰略，確保企業核心競爭力

當企業面對自身的優勢和外部環境的威脅時，可以選擇多元化經營來規避風險，增加利潤增長點。多元化戰略經營一定是在充分做了外部、內部環境分析后的決策，絕非盲目追尋利潤最大化不顧自身條件的跨行業嘗試。建立、培育和保持核心競爭力是企業發展壯大的前提，也是企業進行多元化戰略的一個必不可少的條件。

（二）選擇與多元化企業發展相匹配的財務管理模式

結合企業整體戰略目標將各行業在集團的定位來確定其財務管理模式，忌管理模式 “一刀切”。應站在集團公司的角度做好財務資源的配置和平衡，實現集團的集中管理，分類別、分層次的多層決策管理模式。既能發揮集團公司財務調控功能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制子公司經營風險，克服過分集權或分權的缺陷，發揮綜合集權與分權的優勢。

（三）實施財務實時動態管理體系，加強財務控制

通過使用信息軟件發揮信息化平臺的作用解決預算、核算口徑統一。實施企業財務實時動態管理體系，把財務管理細化到工作的每一流程。運用信息化平臺，實時監控企業的資金流動情況，實現集團資金統一管理、實時監控的目標。通過信息化平臺實時監控各子公司的財務狀況和項目進度情況，讓信息傳遞反饋及時、準確、真實，讓集團公司的預算目標最終落地實現。通過全面預算使各組織部門協調一致，共同實現預算目標。

（四）提高財務人員綜合能力，加強財務管理隊伍建設

財務人員隊伍的業務水平是財務管理發揮作用的關鍵因素。財務管理人員不僅自己要懂得會計核算和專業知識，更重要的是提高財務人員的綜合能力。特別是針對多元化經營，更需要財務管理人員組織建立管理團隊和形成人才培養梯隊，為實現集團的財務管理目標培養人才隊伍。

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