公立醫院業財融合實踐探究

劉秀俠

摘 要：公立醫院醫療衛生體制的進一步改革對公立醫院的財務管理水平提出了更高的要求。實現業財融合是公立醫院實現可持續發展的迫切需求。但顯而易見，現階段受傳統管理理念影響較重的公立醫院，在管理方面還存在不少問題，業財融合進程也較為緩慢。基于此，本文首先闡述了公立醫院推進業財融合的重要性，再進一步分析了公立醫院業財融合中存在的問題和弊端，最后針對公立醫院業財融合提出實踐途徑，以期為公立醫院業財融合的推進提供參考。

關鍵詞：公立醫院;業財融合;實踐路徑

一、公立醫院推進業財融合的重要性

從公立醫院所面臨的經營形勢來看，一方面，針對百姓看病難、看病貴等問題，國家先后發布了取消藥品加成、取消耗材加成、醫保基金打包支付、按病種付費等政策，公立醫院的收入渠道驟減，醫院經營面臨資金周轉失靈的風險。另一方面，國內市場的開發吸引了大批外部資本進入，私立醫院得到快速發展，搶占公立醫院市場份額，公立醫院面臨激烈的競爭。在此背景下，提高資源配置效率、管理水平以及風險控制能力都迫在眉睫。而業財融合將公立醫院的財務部門和業務部門相融合，既提高了財務部門對業務活動數據信息的掌握程度，使得醫院可以合理地配置各項資源，同時也倒逼財務部門根據業務需求來優化和完善財務工作流程、程序等，提高財務工作效率。對于公立醫院而言，推進業財融合是其同時發展社會效益和經濟效益的重要舉措，也是推動醫院財務管理轉型的必然選擇。

二、公立醫院業財融合中存在的問題

（一）業財融合認知不足

公立醫院的經營具有公益性質，且有國家財政的大力扶持，再加上以往多年，公立醫院的醫療服務水平較高，而私人醫院市場發展也緩慢，這使得多數公立醫院在管理中相對忽視財務管理，片面地將業財融合工作全部交由財務部門負責，業財融合理念在醫院內部得不到有效宣貫，形式主義嚴重。此外，目前多數公立醫院的財務人員素質還不夠高，專業能力較為單一，把握不住業財融合要點，難以支持業財融合在醫院內部的有效運行。

（二）醫院業財管理缺乏協同性

業財融合需要財務部門和業務部門的通力合作，但目前來看，一方面醫院多數部門對業財融合理念的理解還不透徹，另一方面由于業務部門和財務部門的運營目標不同，在實際操作中，業務部門只關注自身目標的達成，重部門利益而輕醫院利益。而財務部門雖然能夠做好其本職工作，嚴格控制醫院成本，但整體而言，財務部門和業務部門之間缺乏有效的溝通，彼此各司其職，財務部門未深入到業務一線去了解醫院實際各業務的發展需求，而業務部門也不積極主動要求財務部門協作，多數業務人員還存在財務部門的介入是對自身獨立性的限制的思想，制約醫院業財融合效率。

（三）財務信息化建設緩慢

雖然公立醫院經營受財政支持，且自身也可以通過醫療收費來獲取收入，但整體上而言，醫院收入較為有限，而且醫院支出額呈上升趨勢，內部資金周轉較為緊張，這也使得多數公立醫院將資金主要投資于醫療設備等提升醫療服務的項目上，在財務信息化建設上的投入較少，醫院的財務系統功能主要服務于財務會計工作，不適用于管理會計相關工作，功能難以滿足業財融合需求。而且，財務系統、HIS系統、人事系統等彼此各自為營，相互數據難以直接進行交互。此外，部門間活動開展存在一定的本位思想，醫院內部各環節信息交流存在壁壘，醫院運營過程中的各信息難以進行實時交流，無法給業財融合提供全面、準確的信息支持，影響醫院業財融合決策的有效性。

（四）績效考評機制不完善，業財融合缺乏內在動力

業財融合雖然是公立醫院實現可持續發展的重要舉措，但目前還未有明確且精細的建設要求，外部監管力度不強，公立醫院的業財融合建設主要依靠自覺，但多數公立醫院現有績效考核較為傳統，績效考核指標較為單一，未合理地將部門、人員業財融合中的履職情況納入考核中，人員業財融合工作效率得不到有效體現，所制定的獎懲措施未能落實，對人員行為的約束和激勵效果不明顯，醫院各部門不積極主動參與業財融合，醫院業財融合推進較為疲軟，建設進程緩慢。

三、推進公立醫院業財融合的途徑

（一）做好內部業財融合思想建設工作，大力宣貫業財融合理念

在業財融合推進中，公立醫院應先從思想認知層面入手，通過邀請專業人士開展講座以及交流學習等方式來在醫院內部宣貫科學、全面的業財融合理念，解讀業財融合相關政策內容以及分析公立醫院市場形勢，明確新時期醫院業財融合的要點、難點以及風險點，提高醫院內部各層級人員對業財融合的重視。同時，定期組織管理者、各科室負責人開展業財融合研討會和培訓會，編制科學合理的業財融合規劃。此外，醫院管理者還應做好部門協調工作，梳理部門崗位職責，促使醫院各科室明確其在業財融合中所扮演的角色和擔負的責任，從而積極參與其中。最后，公立醫院還需做好人才培養工作，有針對性地抽調部分財務人員學習業財融合相關知識，專職負責業財融合政策落實以及實際管理等工作。

（二）優化業財融合管理流程，編制科學的業財融合計劃

醫院財務人員應在自身對業財融合的認知基礎上，結合業財融合研究成果以及同業優秀經驗等來分別編制短、中長期醫院推進業財融合的規劃。業財融合要求財務部門深入業務工作，業務部門也要對財務流程等有一個較為明確的認知，公立醫院財務人員應轉變以往的管理理念，從事后管理轉換到事前控制，積極學習和了解醫院各項業務活動情況，將財務體系和業務流程相結合，使得醫院業務經營各項數據都流經財務部門，由財務人員開展項目預算或成本核算等工作，詳細記錄出各項目的成本和利潤，深入分析當前醫院經營中存在的問題，協助醫院管理者對癥下藥，調整醫院發展目標。此外，醫院財務部門還需積極和業務部門做好溝通，就對方部門活動情況、流程等進行交流，消除專業詞匯溝通不暢等帶來的理解誤差，提升彼此之間的認知深度，推進融合效率。

（三）加大在信息化建設上的投入，構建一體化信息管理平臺

業財融合離不開信息手段的支持，公立醫院需加大在信息化建設上的重視，并根據預算規劃，合理編制系統革新投資計劃，及時引進市面上較為先進且適用于管理會計的系統軟件，并根據自身業務流程、財務流程以及業財融合工作開展需求等來邀請軟件開發商對系統程序、流程等進行進一步優化，以滿足全面預算管理、平衡記分卡等業財融合工具實施的需求，并將財務系統和業務系統相銜接，構建出業財一體化的信息管理平臺，全方位整合醫院經營數據，確保各環節數據可以實現實時交互，為財務部門深度分析醫院經營情況提供全面、準確的信息支持。

（四）梳理醫院管理組織機構，健全績效考評機制

一方面，公立醫院需從統籌管理、實際執行的需求來調整醫院管理組織機構，組建業財融合管理委員會、管理小組以及執行小組，明確醫院各科室、各崗位人員所擔負的職責。在此基礎上，將各科室、各崗位人員履行業財融合工作職責的指標納入整體績效考核指標體系中，通過對比人員實際履職數據和要求達標數據來分析醫院業財融合中各人員的工作效率，并以此為依據，對人員施以獎懲。比如，對于表現優異的部門、個人，單位可以選擇增加其績效工資或作為人員升遷的評價加分項;對于表現不好的部門、個人，單位也可以通過績效工資、職位升遷等手段來進行約束和激勵，將醫院發展和個人發展相掛鉤，以此來刺激人員工作效率。

四、結語

綜上所述，公立醫院在業財融合建設中還有很長一段路要走，公立醫院現有管理基礎還難以完全滿足業財融合工作開展需求，為此，公立醫院應做好內部業財融合思想建設工作、大力宣貫業財融合理念、優化業財融合管理流程、編制科學的業財融合計劃、加大在信息化建設上的投入、構建一體化信息管理平臺以及健全績效考評機制，從思想、人員專業度以及系統優化等多角度來推進公立醫院業財融合進程。

參考文獻：

[1]方蕾.淺析公立醫院業財融合現存問題與實踐路徑[J].知識經濟，2019（34）：82+84.

[2]黃頌珊.新形勢下公立醫院業財融合實踐探索[J].財會學習，2019（21）：80-81.

[3]黃健美.新形勢下公立醫院業財融合實踐探索[J].行政事業資產與財務，2018（20）：87-88.