物流企業全面預算管理體系探討

招艷

摘 要：隨著社會經濟水平的不斷提高，物流企業的發展前景越來越好，而在其不斷的發展過程中，企業在經營管理方面存在的問題也越來越突出。全面預算管理作為提升企業經營管理水平的重要手段之一，其主要是通過預算編制、預算執行和預算考評等一系列業務活動來提高企業整體的管理水平和經營效率，這對物流企業戰略目標的實現和后續發展具有重要意義。

關鍵詞：物流企業;全面預算管理;預算編制;預算考評

一、全面預算管理的基本模式

（一）以現金流量為主的預算管理模式

現金流量預算管理模式主要是以企業對現金流入和流出的控制為中心，通過對現金流量的規劃、管理和控制實現企業對內部各項經營管理工作的高效控制，為企業發展提供更多保障。現金流量預算管理模式的財務特征是企業有大量應收賬款回收，但是并未確定潛在投資項目，因而會產生大量的凈現金流量。

（二）以成本控制為主的預算管理模式

成本控制預算管理模式是企業管理成本的重要舉措之一，其更注重對成本控制預算市場的分析，且相關工作基本都著眼于企業投入成本的降低，這在一定程度上可以提升企業的盈利水平。物流企業在推行成本控制預算管理模式的過程中，可以通過制定和執行科學合理的預算計劃使企業成本得到較為科學的削減。若企業在此過程中可以集中精力在戰略性職能和需求控制工作上，則可以為企業戰略目標的實現奠定堅實的基礎，推動企業全員參與全面預算管理工作，使企業經濟效益得到提高。

（三）以資本支出為主的預算管理模式

資本支出預算管理模式主要是以市場為依托，以提高企業市場占有率為目標，基于銷售預測開展銷售預算編制工作。從預算機制層面看，資本支出預算管理模式主要是以營銷管理為核心，其最大的優點是可以使企業各項經營管理活動與市場實際需求結合起來，使預算工作更加科學合理。但是，在資本支出預算管理模式實施過程中，企業過分要求市場需求的客觀性，忽略了對內部潛力的挖掘，有可能會加劇企業所有者和管理者之間的矛盾。

（四）以目標利潤為主的預算管理模式

目標利潤預算管理模式主要是以利潤為核心展開預算編制工作，其是被多數大型企業廣泛采用的一種預算方法，但是由于部分企業過度追求短期利潤，忽視了企業可持續性發展的戰略需求。企業在推行目標利潤預算管理模式的過程中，需要設定科學合理的目標資本利潤率，以提高企業預算管理工作成效。

二、物流企業全面預算管理的總體設計

（一）目標

物流企業在推進全面預算管理工作時，要根據實際需求合理選擇全面預算管理工具，以便對企業及部門的各項經營指標進行目標計劃管理，這在一定程度上可以加強企業資源的合理配置和對相關工作環節的有效控制，有利于在企業內部達成經營目標的共識，共同促進企業經營利潤的實現。

（二）總體思路

物流企業在實施全面預算管理工作過程中，要將成本費用中心變革為企業經營中心和利潤中心，根據自身所處情況細化經營單位，以建立科學合理的內部經營核算關系。同時，物流企業在此過程需要提高各部門工作計劃的科學性，加強預算目標管理工作，從成本、收入、資產等各項財務指標入手，建立適合自身發展需求的、符合自身發展規劃的較為科學全面的預算目標，從而構建切實有效的內部核算體系。

（三）內容

打通業務與預算：物流企業要確保預算原則、預算指標、預算口徑和預算方法的統一。

預算管理架構和職責：物流企業要根據自身實際情況設立預算的管理決策機構和日常執行機構。

預算編制和考核層級劃分：X企業→企業內部各職能部門;事業部→銷售小組;專業公司→各營運平臺。

預算編制程序：往年回顧分析→企業本年度整體經營目標制定→總體經營目標細化到各個經營單位→確定核心工作→相關業務規劃→按業務實際需求進行資源配置→各項費用資金預算→形成考核指標。

預算編制方法的要求：預算人員在開展預算編制工作時，要以銷售為預算起點，以業務為預算基礎，在進行收入成本預算時要對原有業務、業務挖潛、全新業務進行區分，并預算到各條線路。同時，在費用預算方面，預算人員要以人員編制為基礎，將預算細化到各費用項目，而在人力預算方面，預算人員則要以人員編制與相應標準為基礎。另外，在進行資產類預算工作時，預算人員需要先將其劃分成運營類、系統類、行政類，然后再對其進行管控和編制，預算維度到年度和月度。

預算執行監控和產出：相關人員需要提供分層的預算管理表格，并定期對預算執行情況進行監控，以便及時發現預算管理工作中存在的問題并對預算進行科學的調整。

三、物流企業全面預算管理具體流程

（一）全面預算管理目標的確定

物流企業可以利用平衡記分卡確定全面預算管理目標：第一，物流企業要確定平衡記分卡四個維度（財務、客戶、內部流程、學習與成長）重要性的比重，這四個維度重要性比重需要由企業物流負責人和全面預算管理委員會共同決定。第二，物流企業領導人和管理層需要以實際情況為基礎，按照平衡記分卡四維度，將企業戰略發展目標進行細化，此時全面預算管理委員會需要按照細化后的子目標對預算指標進行確定。第三，全面預算管理委員會和全面預算管理辦公室需要共同商討，以確定各預算指標重要性比重及目標值。第四，企業在做好以上三點的基礎上，要將預算指標下發到相應的責任部門，為后續工作的開展奠定基礎。

（二）全面預算的編制

物流企業可以采用“上下結合”的模式，以預算管理信息平臺為基礎，在預算編制工作中對企業各個部門的工作進行協調，在年度預算編制方面，物流企業可以參照以下程序進行：第一，每年9月份，物流企業全面預算管理委員會要按照平衡記分卡四個維度對企業發展戰略進行分解，并確定企業預算總目標。接下來，全面預算管理辦公室要對預算總目標進行細化，并確定各預算指標所占比重，最終形成科學合理的預算大綱。第二，9月中旬至10月中旬，預算管理辦公室需要下發預算大綱，各部門要根據各自預算目標和實際情況編制相應的預算草案，并在規定時間內在預算管理信息系統中上傳相應數據。第三，10月中旬至11月初，企業要利用預算管理信息系統將各部門預算草案進行匯總，最終形成經營預算、資本預算草案、籌資預算草案，財務部門要以此為基礎編制財務預算草案[3]。第四，11月中旬，預算管理辦公室要將預算草案交于預算委員會進行審批，若需要進行調整，則要召集相關負責人商討決定。第五，預算管理辦公室要將調整、審批后的預算下發至各個部門，各部門負責人要將預算進行細化，提高預算與部門之間的適應性。

（三）全面預算執行與控制

物流企業可以通過人工控制與系統控制相結合的方式對預算進行執行和控制，比如，物流企業經營部門在開展部分業務時，若銷售費用總數未達到當月預算數，則該費用的申請就會被通過。而對于一些比較特殊的業務，有可能在實際執行過程中超過預算是比較合理的情況，此時就需要相應負責人向預算管理辦公室和預算委員會提出預算調整申請。在預算執行過程中，預算管理辦公室和預算委員會要對其過程進行全程的監控，確保全面預算管理的科學性。

（四）全面預算考評和激勵

物流企業要根據全面預算管理工作需要構建完善的預算考評與激勵機制。在此過程中物流企業不僅要考慮預算指標完成度，還需要考慮各部門在預算執行過程中的實際表現，比如預算編制的科學性和準確性、預算差異分析及相應制度的落實情況等。同時，物流企業還要對全面預算指標的評分標準進行明確，比如在預算考評工作中，預算編制的科學性占40%，預算差異分析占30%，相應制度的落實情況占30%，預算管理辦公室要以此為基礎，按月開展預算考評活動，同時還要根據企業實際情況實施動態預算考評。另外，物流企業還可以采用多種預算激勵方式，保證預算激勵的公平公正。

四、結束語

本文以物流企業全面預算管理工作為中心，首先簡述了全面預算管理的四種基本模式，然后提出了物流企業全面預算管理的總體設計思路，最后分析了物流企業全面預算管理具體流程，希望對物流企業全面預算管理體系構建工作有所幫助。

參考文獻：

[1]江洪.Z集團物流全面預算管理體系優化研究[D].南昌大學，2018.

[2]鄔敏.全面預算管理工具在物流企業中的應用[J].財會學習，2018， No.194（20）：192-193.

[3]李亞.物流企業全面預算管理體系問題研究--以H物流公司為例[D]，2017.