關于構建商業銀行全面預算管理體系的探討

羅雪齡

摘要：推行全面預算管理是商業銀行進行公司治理及戰略管理的內在需求，對于提升商業銀行的市場競爭力和整體經營水平都有著重要意義。本文在分析商業銀行全面預算管理現狀的基礎上，結合當前商業銀行的經營模式和管理實踐，探索能夠推動商業銀行長遠發展的全面預算管理體系，并提出了有針對性的優化舉措。

關鍵詞：商業銀行;預算管理;財務管理;戰略管理

引言

作為協助商業銀行戰略發展目標落地的重要工具，全面預算管理是以提升經營績效為重點、與管理目標高度契合、具有業財融合特點的管理模式。全面預算管理是基于戰略目標進行的可量化和流程化的管理，覆蓋了資產負債管理及業務經營發展的各個環節。全面預算管理能進一步加強商業銀行各機構的溝通和協調，防范企業內部風險，提升企業整體盈利能力。只有充分了解全面預算管理的重要性，才能引領全行進行業務轉型升級，提升財務精細化管理水平，保障企業的可持續經營發展。

一、全面預算管理的現狀

全面預算管理是商業銀行進行戰略傳導和資源配置的重要管理會計工具，在商業銀行內部的經營管理中扮演著重要的角色。商業銀行全面預算管理的體系建設日益完善，但依然普遍存在一些問題。一是缺乏全面預算理念，未能從銀行整體價值鏈的角度看待預算管理的內涵，容易側重短期利益而非長遠發展。全面預算管理的職責主要集中在財務部門，基層人員則缺乏全面預算的基本理念。二是預算編制方式單一，未能根據不同預算項目采取不同的預算方法進行編制。由于個別項目的成本動因缺乏明確標準，不利于預算精細化管理及成本控制。三是預算監管分析不足，過于重視事前的預算編制，疏忽了事中的預算監控和事后的預算分析。在預算預警和預算分析方面缺少信息技術的支持，對于大數據的應用不足。四是考核激勵有待完善，未能實現績效考核和預算管理的無縫對接。針對管理者的績效考核依然以經營業績為主，缺少對于全面預算過程管理的相關考核指標。

二、全面預算管理的體系構建

商業銀行構建全面預算管理體系主要涉及六個方面：基本原則、組織架構、目標管理、過程管理、反饋分析及考核評價（見圖1）。

（一）全面預算的基本原則

全面預算管理主要包含了四項基本原則：導向性原則、全方位原則、精細化原則、激勵性原則。全面預算管理是基于企業戰略發展及市場定位所制定的工具，與資源配置和績效考核相結合，具備戰略導向性原則。全面預算管理整合了資本預算、業務預算、財務預算與投資預算，涉及事前、事中、事后全過程，涵蓋了編制、執行、分析各環節，是針對各機構、各條線、各產品進行的全方位管理。全面預算管理對于各條線的業績計量及成本分攤提出了更高的要求，推動分機構、分條線、分產品的多維度盈利指標測算，從而強化了財務精細化管理。此外，全面預算管理明確了營銷機構及中后臺管理部門的職能，合理劃分了利益和責任，形成有效的激勵約束機制。

（二）全面預算的組織架構

采用矩陣式管理模式，商業銀行應構建“條塊結合、上下結合”的預算管理組織結構。各級機構應形成“黨委——預算管理委員會——預算管理歸口部門——預算管理責任中心”四級預算管理機制，形成職能明確、分工清晰的預算管理體系。預算管理委員會負責統籌全行預算管理工作，預算管理歸口部門負責對同類項目進行歸口管理，預算管理責任中心則是能夠開展經營活動、承擔管理責任、獲得經濟利益的單位。

（三）全面預算的目標管理

全面預算的目標設計應遵循三項基本原則：基于經營計劃制定、預算目標清晰合理、評價標準易于執行。商業銀行的目標管理包含了明確預算目標的主體、梳理目標制定的依據、甄選目標設計的方法等環節。商業銀行應基于內外部環境及自身發展路徑搭建預算目標的指標庫，同時確保經營目標和管理目標相輔相成。

（四）全面預算的過程管理

1.預算編制

商業銀行的預算編制應綜合考慮宏觀經濟政策、企業戰略布局、分行經營水平及市場份額等客觀因素，編制項目主要涉及資本預算、業務預算、財務預算、投資預算。商業銀行通過資本預算對資本籌集業務及資本風險進行管控，主要涉及了經濟資本預算、風險資產占用預算及資本充足率等指標。商業銀行以資產業務、負債業務和中間業務為主要業務，業務預算包含了各類業務、各項產品及主要客戶群體的指標預算。作為盈利提升及經營發展的重點，財務預算包含了利息收支、中間業務收支、經濟增加值等盈利性指標。此外，商業銀行可以通過資本投資獲取更多利益。投資預算則主要包含了權益性投資及固定資產投資等。

2.預算執行

為了確保預算管理的高效運作，歸口管理部門需加強溝通配合，各項預算指標需層層落實，執行到位且職責到人。在預算執行階段，應根據市場環境變化及業務模式更新做出相應調整，符合客觀環境及業務發展的要求。由于業務部門與一線營銷人員溝通較為密切，一般由業務管理部門提出預算調整需求，再由預算管理委員會或計劃財務部判斷是否投放該項資源。業務部門需說明追加資源投入的客觀情況，并提供預算前的投入產出分析。預算項目的月度結余可以結轉到下一期間使用，但不得結轉至下一年度，也不得以績效獎金方式進行發放。

3.預算控制

預算管理部門需要對各個環節進行全流程的監控，預算控制的重點則體現在以下四個方面。一是確保預算使用和審批相分離，每項營銷費用需經過至少兩個部門或人員審核，通過明確不相容職責形成內部牽制。一般情況下，費用報銷需由經辦人發起申請，經所在機構負責人審批，報財務負責人審核，再視情況是否需經行領導審批。二是把握各項業務的審批要點，重點核實票據是否真實有效、金額是否準確、是否符合內部制度文件要求。三是落實費用報銷責任機制，經辦人需對問題票據及不合規業務承擔直接責任，所在機構負責人需對不合規票據及業務承擔管理責任。四是兼顧預算管理的效率，針對已經過事前審批的常規類分期費用可簡化報銷審批流程，達到平衡成本效益的目的。

（五）全面預算的反饋分析

首先，計劃財務部應及時統計各預算責任中心的預算數及實際列支數，完善預算分析報表的預警機制及跟蹤體系，并于季度經營分析會議上向分行領導層匯報上季預算執行結果。其次，預算管理人員需針對實際數與預算數的偏差展開分析，形成對分行經營情況、資源投入及管控能力的全面報告。對于預算管理過程中存在重大問題的環節，需進行深入剖析，界定責任歸屬。再次，需定期出具明確的預算改進方案，包括改進時間、改進事項、改進措施和預期效果等內容。最后，需針對改進方案涉及的項目進行跟蹤檢查，實現分階段、持續性的改進，從而減少實際與預算之間的偏差。

（六）全面預算的考核評價

商業銀行應將全面預算的過程管理及結果納入全行績效考核體系，由預算管理責任中心組織實施對于歸口業務的考核自評，由計劃財務部組織實施對責任中心預算管理的再評價。針對違反財務制度和規定的責任中心及責任人，應視具體情況實施通報批評或行政處罰。此外，全面預算的評價結果應及時公布，督促各責任人員進行整改，再根據本期預算評價結果優化下一期預算編制及過程管理的實施方案。

三、全面預算管理的優化舉措

（一）重塑全面預算理念

總分行需引導下級機構領會整體戰略部署及預算目標，結合市場環境及經營機構自身情況進行預算管理。全面預算管理作為一個系統工程，需要與資源配置、績效考核、盈利分析相結合，涉及經營機構日常管理的每一個環節。由于全面預算管理倡導了“全員參與”的理念，除了提高管理層進行預算管理的專業能力外，還需通過會議及培訓向基層人員傳遞全面預算的基本理念。

（二）完善預算編制方法

一方面，應根據預算項目類型的不同分別采取零基預算、增量預算、滾動預算及彈性預算相結合的方式。對于利息收支、中間業務收入、資產減值損失等項目，建議以季度為周期編制滾動預算;對于網點建設修理費、電子設備運轉費、廣告費類支出建議采用零基預算進行編制;對于工資薪金類支出，建議采用增量預算法進行編制;對于業務宣傳費、業務招待費類營銷費用，建議結合彈性預算進行編制。另一方面，業務預算編制環節需應用作業成本法，明確成本動因及分攤標準，綜合考慮致使預算項目變動的因素。只有將成本動因分析與預算編制相結合，才能確保預算編制的合理性及客觀性。

（三）實施動態跟蹤監控

在全面預算的執行過程中，商業銀行應針對各環節進行動態跟蹤，尤其是加強對于預算管理關鍵環節的監控。一方面，需要計劃財務部與業務管理部加強溝通，多維度地總結分析造成預算波動的因素，及時出具調整方案。另一方面，銀行要積極引進信息科技，運用大數據進行過程監控和預警，提高預算后評價分析的效率及質量。

（四）強化考評激勵導向

制定全面預算的考評激勵政策是預算指標得以落地的有效保障，也是激發全體員工參與到預算管理過程中的有效手段。商業銀行應建立以價值管理為核心的績效考評機制，分機構進行多維度的績效考評，考評結果直接與財務資源、薪酬資源、信貸資源掛鉤。基于平衡計分卡構建的戰略考核體系兼顧了企業的經濟價值創造及全面風險控制，可以加強預算管理的效果，協助實現戰略目標的落地。

結語

全面預算管理是與企業戰略導向一致的戰略保障機制，也是公司治理和內部控制的重要組成部分，對于商業銀行提升綜合效益及核心競爭力都具有重要意義。商業銀行應構建符合自身經營狀況及特點的全面預算管理體系，關注全面預算的目標管理及過程管理，落實全面預算的反饋分析工作及考核評價機制。為了保障全面預算的執行效果，應重塑全行人員的預算管理理念，完善全面預算的編制方法，積極實行動態的跟蹤監控，同時結合績效考評制度促進經營模式的轉變。只有將全面預算管理融入日常經營的行為規范及標準體系中，商業銀行才能在穩健經營的基礎上謀求差異化競爭優勢。

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