李想：我要加碼擴張，讓每個人都成為經營者

理想汽車正處在一個怎樣的市場

理想汽車成立5年，和蔚來、小鵬等被稱為中國新能源汽車的“造車新勢力”。

理想汽車的第一款產品“理想ONE”是一款增程式智能電動車，主打有娃家庭用戶群體。2019年12月，首批“理想ONE”汽車下線交付，至2020年6月，累計交付10000輛。

在目前國內汽車市場，燃油車、新能源車并存;新能源車中純電動、混動、增程式電動等解決方案并存;電動車的電池解決方案，又是三元鋰電池和磷酸鐵鋰電池并存;磷酸鐵鋰電池又有“刀片電池”的新解決方案……這是一個跑馬圈地的“戰國時代”。

未來，“自動駕駛”是公認的趨勢，自動駕駛技術需要大量的行車數據和道路數據來哺喂，誰擁有最多的智能汽車市場占有率和有效數據，誰就可能成為行業老大。

有著市場、用戶優勢，并憑借于此長出多家互聯網巨頭的中國，在汽車這個市場上對海外品牌相當開放。特斯拉大舉進駐中國，讓本就激烈的戰局多了一位強勁的對手。

所以，無論是眼下群雄逐鹿的新能源車，還是未來的無人駕駛汽車，到底誰能勝出——是傳統品牌車企、是自帶光環的特斯拉，還是對數據有更深理解的造車新勢力們，棋局未定，瞬息萬變。

特斯拉在國內的策略是用一切手段去擴張

新能源汽車領域有三方面核心問題是亟需改變的：

第一是充電，不論在什么市場，這一問題是短期內解決不了的。

第二是有沒有辦法把車覆蓋到更多人群，能不能進入占據80%銷量10-50萬元價位的主流人群中。要做到這一步，一是要把成本壓下來，二是要讓智能化、自動駕駛、電驅動等普及，好的技術應該讓更多人使用。

第三是傳統的一級供應商無法滿足我們所需技術的發展，所以自動駕駛、算力平臺，包括整個智能座艙需要自主研發。

這跟PC廠商變成智能手機廠商有點類似。PC廠商把供應鏈做好攢起來就行，智能手機廠商從硬件到系統、云服務、安全、賬號都需要自己做，能力要求不同，價值也就完全不同。

理想汽車正處于一個轉折點上，面臨著從0到1向從1到10的轉變。

我們之前的時間都在研發，正式銷售才幾個月時間。從0到1的時候，你會小心翼翼地驗證模型，用最小的產品驗證整個商業閉環，不會輕易擴張。

春節整理戰略時，我們很清晰地發現必須要擴張。疫情帶來的影響不大，而我們所處的市場和行業決定了一定要擴張。

比如，我們原計劃今年線下汽車門店數量新開20家，但隨后發現一個問題，在新車交付后客戶滿意程度很高的情況下，20家店意味著把“圈地”機會給到了競爭對手。策略調整以后，我們今年的開店數量，從20家改為60家，這是渠道的擴張。

另一個是重大核心技術的布局。公司原計劃明年啟動L4自動駕駛的研發，改為今年就開始啟動，這又是一個10億規模級的投入。

戰略調整的判斷依據有三個層面：

第一個層面是市場的真實反饋。我們發現，一個城市有或沒有理想汽車門店，市場占有率相差8倍，這意味著實體門店能大大提升汽車銷量，所以要進行渠道擴張。

第二個層面是我們制定了未來五年的戰略，根據戰略反推今年要達到的目標。

第三個層面是看競爭對手會怎么做，要把競爭的主動權掌握在自己手里。比如，我們可以只開20家店，達到今年的原定目標，但如果對手增長是兩倍，相當于你是負增長。一旦對手獲得競爭優勢，它會拿走最好的資源，供應商的資源、用戶的資源、媒體的資源、渠道的資源。

特斯拉在國內的策略是用一切手段去擴張。他們也在持續解決我剛才說的三個問題：第一建充電樁;第二不斷降價，覆蓋更多的價格區間;第三技術投入，比如電池和芯片的投入。

未來5-10年，自動駕駛是趨勢。自動駕駛是AI的競爭，表現在兩個方面：一個是車的AI，一個是道路環境的AI，這兩方面全部來自于數據。如何通過足夠多的車，獲得高質量的數據和訓練模型是未來自動駕駛競爭的根本。

“滾雪球”式的錢一定要花

擴張的限度在于不要燒錢。我們可以放棄盈利，但是要保證較高的毛利率，只要保證現金流為正，把自己所有的毛利投入到技術研發和用戶服務中去。

還有一個邏輯是，我們從戰略目標到業務架構、組織和財務資源的分配，都有一點共識：所有“滾雪球”式的錢一定要花，“滾雪球”是高質量的擴張。

怎么理解“滾雪球”？比如，讓品牌變得更好是值得花錢的，更多渠道和用戶服務是值得花錢的，產品和技術的研發是值得花錢的。其他諸如短期促銷等，我們一分錢都不花;一些第三方快速導入的流量，我們也不花錢，這些都是短期效應。擴張并不意味著多花錢，而是更有效地花錢。

擴張主要指貼合產品的擴張，除了戰略和產品擴張，比如充電的問題、價格覆蓋的問題，技術的問題等，另外一個維度的擴張是“用戶的擴張”。

用戶關系被深耕了，這種深耕我認為也是擴張。這也是聽了汪建國老師在湖畔的課以后，我總結的幾個關鍵點。

新零售意味著和用戶關系的改變，需要和用戶建立關系、形成信任，通過可靠的服務形成情感連接，而這需要我們給員工提供足夠多的信息和生產資料，賦能他們去服務好用戶。

過去，企業做的IT系統本質是為了監控數據和管理員工，新零售系統是幫助員工提高運營效率，幫助每一個員工成為經營者。賦能員工，并不僅僅指賦能直接面對用戶的銷售型員工，而是建立一種完全不同的生產關系。

這跟我們所處的行業變化有關。傳統的汽車企業表面很復雜，有幾千個零部件和幾百家供應商，但后面的生產是流水線，非常穩定。公司的管理結構，少數人做決定，多數人做執行，做雨刮器的和剎車片的，甚至都不需要互相交流。

今天不一樣，汽車的靈魂是軟件系統和數據，非常難，無時無刻不在變化。沒有最好的解決方案，只有大量協作、不斷快速進步。這時，管理方式或生產關系的價值就在于誰能獲得最快的進步速度。

這跟公司的不同階段也有關系。從0到1，從1到10是一個很大的轉變。我認為，0到1一定是強管控，因為你沒有那么多資源。驗證商業模式以后，1到10的爆發和擴張階段就嘗試從管控走向經營，讓每個人都成為經營者，自我驅動去產生效益。

這是管理上不同階段產生的變化，經營是一個更高級別的生產力，但你要有非常好的體系和系統來支撐這件事。

企業持續擴張的基本功

我們有一個完整架構，核心是連接了三樣東西：

第一是LSA，我們叫理想汽車的戰略分析系統，保證一級部門和二級部門的負責人都會使用，可以拿這個東西來定自己的業務、團隊和預算。

第二是OKR，保證我們每天的執行是跟戰略完全聯結在一起。

第三是CFR，持續性績效溝通。我們用績效來驗證，這樣體系才能有支撐。

這個架構的設計和實施，我們踩過無數個坑。后來我們分為3個步驟來做：一是業務架構設計，二是整個架構數據化，三是不斷溝通、培訓、運營，讓大家都適應這一套系統。就這樣，從行業的認知，到戰略、業務目標和架構，到組織到人，整個系統連接了起來。

公司里最核心的資源是人，人有沒有在干對的事兒？如果這個公司的每一個人在干重要的事情，而且他們之間是相互關聯的，信息完全透明，符合我們大的目標，結果就會變得完全不同。所以，系統的核心是進行人、結果和重要過程相關所有資源的銜接。

從管控思維走向經營思維，反映到一個企業里，具體動作會有一些變化。比如，原來都是我說了算，現在是先讓大家討論，具體細節和進展，都會在系統里反饋出來，不需要我來盯，我只盯大的結果到底有沒有完成。

需要強調的是，系統并不是建好就可以了，需要大量地溝通和運營。生產關系并不是由系統自動產生的，就像企業和員工的關系，員工和用戶的關系，都需要長久地經營和投入，沒有什么捷徑。大家有了認知以后會發現，這是真正最有價值的、最重要的事情，也是企業持續擴張的基本功。