單點突破+極致產品+性價比：別說行業不行了

沈帥波

往后誰能抓住大機會？有格局的人。

何為格局？

世人討論的行業格局往往是一種結果，是當下的局面和勢力劃分。其未必具備對未來的指導性和前瞻性，但對當下具有意義。故而，這是兩層意思，須同時理解。

據說萬科當年干到幾百億的時候，內部調來調去，培訓來培訓去，就是干不上去。后來有人給王石出了個主意：你去挖干過幾千億的央企的人。那些人見過什么是幾千億的干法。

阿里說要給骨干“開天眼”，說的也是這么個事情。只有讓他看到醍醐灌頂，從現實的蠅營狗茍中抽離出來，看到高幾個段位的世界，才有可能在回到現實后，走到那個地方。

風不會突然刮到你身上而是靠積累

疫情是一個突發變量，這一變量在短期里的影響足夠大，并可能引起一整輪變化。很多變化的發生，若不深入到行業的縱深度，你可能并不會發現。這種巨大的變化，不是賺快錢的機會，卻是行業格局變化的本質。

疫情降低了流動性，而流動性是一線和新一線商業繁榮的重要因素。酒店業被爆錘得最厲害的除了目的地酒店，就是基于大城市的高檔商旅。高檔酒店的重要收入板塊還包括大型會議這些密集集會性活動。

但相反，基于低線城市和下沉市場的剛需，已經非常強勁地恢復了。最近有出差經驗的朋友或許已經發現，小地方早就不戴口罩了。

還有更深一層的變化，或將引發真正的格局變化。在《重新定義“隱形冠軍”》一文中，我提到尚客優已經有了4300家酒店，是酒店行業的隱形冠軍。

本以為他們今年日子很難過，結果發現已經恢復了，還不僅僅是恢復，據說1-5月又完成了400家簽約，門店入住率已經恢復至去年同期水平，通過集團總部配單增加了15%。這是為什么？

因為產品模型的再創新。隨著投資者謹慎情緒的出現，他們并不想花大錢去投資一個高端酒店，但這并不代表他們不想做生意，所以總投資更低的酒店模型就受到了歡迎。更低的總投資不等于降低每一間房間的品質而是做相同品質，但房量減少。同時用最新的酒店業的全屋定制系統，可以省下大量人員成本，并把裝修設計周期縮減掉一個月以上。

那么問題又來了。更少的房間意味著營業額的天花板也在下降，如何攤銷管理人員的成本呢？因為更好的信息化管理系統。口袋酒店實現了客人掃碼入住，解放了前臺服務員工作量，解決了前臺人員編制的剛性需求。過去受制于必須前臺接待登記，導致酒店前臺必須24小時值班。

如果疫情是一個突發變量，那么數字化的應用以及大的市場趨勢變化疊加在一起就演化出了全新的格局。但歸根結底，風不會突然刮到你身上，而是靠積累。

同時，我們不能單純以過去的成功思路預測未來，因為用戶、技術都在變化，一切都可以重新整合。

將堅持“漲價”和提高品質作為戰略強有力的支撐

從商業的角度，當提到水餃的時候，你想到什么？是速凍水餃還是路邊的夫妻老婆店？廉價感還是凄涼孤獨感？

拋開商業，每當提到水餃的時候，你是不是想到了媽媽的愛，想到了溫暖的家，還想起了小時候。

為什么預設的環境不同，出現的結果會這么不同？那是因為過去在大增長時代，我們的生意只需要去覆蓋基本需求就可以了。當新消費時代到來，有消費能力和要求的用戶需要的就不是低端水餃了。

這便是喜家德和大娘水餃過去十幾年路徑的最好印證。18年前，喜家德從鶴崗起步，堅持一個看似非常基礎，但符合時代趨勢和底層邏輯的事情——“做好吃干凈的水餃”，如今已經做到600多家，客單價40元，是名副其實的高端水餃。大娘水餃選擇了更便宜的路線，結果從一個有勢能的品牌做成了一個汽車站邊上的專屬門店。

喜家德研發了專屬的面粉，通過選用全球三個國家的面粉進行混合以及調配而成。同時，重新設計了傳統的搟面杖，喜家德自創搟面杖使效率大幅度提高。喜家德還制定了自己的標準：一盤餃子288克，12個餃子，只允許2克以內的偏差。

問題是，將堅持“漲價”和提高品質作為戰略，需要一個強力的支撐，那就是組織力。如果沒有組織力，一切都會在某個規模拐點后走向崩潰。

喜家德的組織力及其組織方法論別具一格，既不是純粹的西學中用，也不是單純的中式，而是一種結合了時代需求和自身特性的新的合伙人+中臺管理模式。

單點突破+極致產品+性價比具有星火燎原之勢

燒仙草是福建閩南地區的傳統特色飲品。在古代，制作方法是用草直接燒煮的，而其他也有用仙草粉、仙草液制作。最早記載于《本草綱目》。在很多人的認知中，這是一個奶茶的配料。但事實上，他已經變成了一個大的獨立品類。

書亦燒仙草已經是這個品類中最大的品牌。其在中國西南及中部，已形成強大的網絡及供應鏈。僅在貴陽就有100多家，成都400多家。在長沙，書亦燒仙草和茶顏悅色平分天下，達到了400多家（規模上在長沙也已經超過了茶顏悅色）。其單價在10-20元之間，每一杯燒仙草的料超多，給人的感覺特別超值。他的口號是“半杯都是料”，擊中了消費者的心。

本質上說，這就是中國市場的魅力。單點突破+極致產品+性價比在中國最廣大的土地上具有星火燎原之勢。

商業唯一的不變是變化

是不是在潛意識里，今年商業地產經營者是非常難的。結果我遇到了一個春光滿面的地產界女神：恒太商業胡芳園。她掌管著中國非自營最多的商場面積，達到325萬平米，總計44家商場，可以說是中國商業運營領域的隱形冠軍。

本質上來說，她的模式類似于希爾頓和萬豪。那為什么她的業務不降反增了呢？因為疫情讓大量老舊商業體感受到必須徹底革新，不然哪怕疫情結束了，也不會有人來，于是非常渴求專業運營商接手。

中國沒有幾個商業運營商真正同時具備做好每一個項目，并能大規模復制的能力。這需要對每一個市場和項目的深度解讀，能做到一店一策，真正撬動本地實體消費。

這更需要有強大的集團后臺，能整合品牌及各種資源，能節點化管控，保證每一個項目獨有定位的落地;能系統化管理，保持團隊的管理動作不變形;能有一支專業穩定不斷成長的管理團隊，跟上企業發展的腳步。

對每個項目的本質的理解和定位，強大的集團后臺支持，這兩者都需要時間的沉淀和戰略的堅持。恒太商業無疑做到了。他們在這個領域沉淀了整整30年，經歷了從供銷社到街店、百貨、購物中心、主題商業綜合體和街區產品的各個階段。

胡芳園堅信商業唯一的不變是變化，帶領團隊在務實做事的基礎上踐行創新。他們養了龐大的集團團隊，實行三級管理。

門店、區域和集團，一般6萬方以上物業配備40人左右的團隊，負責具體經營落地;區域管理解決各地區資源的整合與產品個性化的執行落地;集團各中心部門負責根據市場設計產品，按節點和系統管理產品，整合全國資源賦能門店。他們團隊經常說的是抬頭看天，低頭做事。要保持對市場變化的敏感度，但每件事情要落到實處。

思路決定出路

共享辦公徹底涼透了，因為成本結構不對，最初對標的客群也不太對。隨著創業潮的褪去，以及創業市場持續低迷和疫情的打擊，過于脆弱的小團隊的需求徹底消失了。

我經常問從業的朋友一個問題：為什么天下的二房東都掙錢，到了你們這就不掙錢了？

我有個朋友，浦贏資產的丁亞明，做了共享辦公的升級迭代版，供不應求。他做了什么呢？浦嵐中心W+hub。

他發現有一些業務穩健的小型企業，還有一些可能總部并不在上海，但是需要在上海有一個高端大氣上檔次的辦事處，并不想搞共享空間。

獨自在陸家嘴等5A寫字樓租賃又不劃算，于是他租了整層樓，改成若干個獨立空間，各自有前臺、總裁室、單獨的進戶門等等，但是共享一部分會議室和設備。一經推出供不應求。

同樣的思路，他還應用在了出租住宅上。在一線城市的好地段租一間舊房子價格都不菲，但里面裝修充滿著上世紀90年代的破舊感，令人毫無幸福感。他推出了“輕改善”產品，整體裝修非常流行和時尚，審美在線。

思路決定出路，不是行業不行了，是你走的路不太對。

你看，每一個線下的細分領域都已經進入了冰火兩重天。本質上，走上坡路的，都曾默默修煉了內功;都在危機出現前，做了很多準備;都具備一些與眾不同的思維方式;都擁有一些固執的堅持。

這就是格局的力量。愿你，縱馬揚鞭，揮斥方遒。