矩陣型組織結構的權力矛盾及解決之道初探

吳列東 韓冰 宋明

[摘?要]文章通過分析矩陣型組織結構的優缺點得出結論：矩陣型組織結構的缺陷主要是橫縱兩個管理系統造成的權力矛盾及由此引發的沖突。同時研究得出權力矛盾產生的主要原因為雙重領導、責權分離、關注點不同等方面，提出重新定位角色、創建運行環境、確定工作優先級等解決之道。

[關鍵詞]雙重領導;矩陣型組織結構;權力矛盾

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.12.112

矩陣型組織結構在當前比較流行，雖然主要應用在項目管理，但由于較為靈活、能夠應付復雜的組織需求，因此，其也被廣泛應用于人力資源管理。在實際應用中，矩陣型組織結構也存在缺陷，主要是權力矛盾問題，如解決不好，管理效果就會大打折扣。“凡事先知其弊，復用其利”。由于筆者的企業在投資建設中采用此組織結構，因此，認識權力矛盾及產生原因，進而找出解決辦法，對企業推進工作具有較強的現實意義。

1?矩陣型組織結構的權力矛盾

矩陣型組織結構是一種由橫縱系統交叉形成的復合結構。縱向是職能系統，橫向是為完成某項任務而組建的項目系統。矩陣型組織結構介于職能型組織結構和項目型組織結構之間，兼具兩者優缺點（見表1）。

從表1看出，矩陣型組織結構的缺陷主要表現為橫縱兩個管理系統造成的權力矛盾及由此引發的沖突。筆者所指的權力是指對項目所需資源（包括人員、經費、設備等）的實際控制力。職能部門控制著資源，而項目經理又要為完成項目去爭取并最大限度地控制、利用所需資源，這就會產生一系列沖突。如果管理者不具備矩陣型組織結構所需的資源、信息與權力，尤其是職位權力，這種組織結構的實際效果就會大打折扣，難以實現項目目標。

2?權力矛盾產生的主要原因

2.1?雙重領導有悖古典管理理論的統一指揮原則

矩陣型組織結構造成的雙重隸屬關系容易引起對下屬控制權的爭奪，會導致沖突。項目經理希望項目團隊每個人都對項目和項目團隊充滿責任感，比較反感下屬優先完成部門工作而耽誤項目進度以及部門經理對項目指手畫腳，而部門經理則對自身對下屬控制力的削弱以及項目經理施加的壓力感到不滿。

2.2?項目經理的權力和責任分離

在矩陣型組織結構中，項目經理的管理必須跨越部門的界線，如有多個企業參與項目，項目經理還須跨越企業的界線，整合項目各方以達到項目目標。項目經理對項目的成功負責，但對部門員工，項目經理只有有限的權力，對來自企業外的人員，項目經理只有合同規定的權力，這就造成項目經理擁有的權力與承擔的責任往往不對等。

2.3?復雜、模糊和不確定的組織結構

當企業放棄統一指揮原則，就在相當程度上增加了組織的不確定性。項目經理和部門經理之間的關系通常不是規則和流程確定的，而是兩者協商形成的，這就容易產生權力沖突。如果企業的組織結構是復雜、模糊和不確定的，在實際運行中，這意味著有關人員的權力和責任也不確定。這種狀況可能發生在任何形式的組織中，但在項目管理和矩陣型組織結構中尤為明顯。

2.4?項目團隊的臨時性

項目本身就是一個非常規的任務，其生命周期少則幾周，多則幾年。項目團隊的臨時性意味著其成員在一起工作的時間十分有限，沒有足夠時間去發展在直線管理中的靜態關系，也沒有較多時間去解決人與人之間或項目團隊與職能部門之間的問題和沖突。

2.5?項目經理和部門經理的關注點不同

由于關注點不同，就會造成項目經理和部門經理考慮問題的方式、工作重心等不同，因此可能會產生兩者均認真履行職責但項目卻進展不利或完成不理想的局面。然而，雙方可能只是簡單地認為問題出在對方身上，并由此產生矛盾（見表2）。

3?權力矛盾的解決之道

（1）總經理時刻保持對項目的關注，必要時可增設項目協調管理崗位。在矩陣型組織結構中，項目經理由總經理授權并直接向總經理負責，其對項目的成功負完全責任。總經理須時刻關注項目，因為從某種角度說，總經理關注程度決定項目成敗。為此，總經理有必要向企業所有領導傳遞這個信息：我很關注此項目，希望大家努力配合，盡力采用綠色通道解決問題，如果誰為難項目經理就是為難我。

（2）重新分配項目團隊和部門在矩陣型組織結構中的角色，界定橫向系統和縱向系統的權力和職責，增加管理透明度。在矩陣型組織結構中，職能部門主要負責兩項工作：一是提供人員和培訓，二是進行必要的指導。從理論上講，項目團隊負責與項目有關的一切工作，但主要是負責項目的進度、質量、費用和溝通，在許多方面都需要部門配合。因此，在確定部門角色時應遵循這一準則：部門是項目團隊的“支持者”，要確保企業內與項目有關的人員能充分理解部門和項目團隊的權力、責任和工作關系。

（3）創造矩陣型組織結構的運行環境，確定工作優先級。矩陣型組織結構要成功運轉，需要項目經理和部門經理之間相互理解各自的立場、權力和職責，并不斷協商。但從表2可知，雙方看問題的角度不同，協調難度較大，這就需要企業領導和規劃部門首先創設一個項目運行的外部環境，解決好諸如部門應怎樣運轉才能保證既實現本項目目標又不與其他項目發生沖突等問題。然后，共同確定項目中哪些要素更重要。為此，需充分理解項目目標和企業目標，建立目標管理體系，明確各部門的分目標，確保對目標的理解一致，聯合項目經理和部門經理對多個不同的目標給出重要性排序。這時，企業必須量化目標，使其具有可度量性和可檢驗性。

（4）盡力讓部門能更積極地投入到項目中。一般來說，在矩陣型組織結構中，項目團隊對項目工作最關心，部門只起輔助作用。如果能讓部門與項目團隊一樣關心項目，則許多協調工作就容易開展，項目目標也就容易實現。雖然此構想在現實中較難實現，但筆者認為可通過讓部門經理兼任項目經理的方式加以解決。例如：假設企業的項目多以投資建設為主，雖然涉及多部門但卻以某個部門為主，其在企業日常管理中又處于龍頭地位，在項目團隊的兼職人員也較多。那么，可任命該部門經理兼投資建設項目經理，一方面利用該部門的龍頭地位和在項目團隊兼職人員較多的優勢，降低橫向協調難度;另一方面由于該部門經理兼項目經理，可最大限度地發揮本部門職能，為項目團隊提供最關鍵的縱向支持，督促部門員工主動為項目團隊排憂解難。

4?結論

總之，企業一旦選擇矩陣型組織結構，就須正視權力矛盾的客觀存在，采取有效措施減少由此帶來的負面影響，這樣才能充分發揮其彈性大、適應性強、能在短期內迅速完成特定任務的優勢。

參考文獻：

[1]?符志民.項目管理理論與實踐[M].北京：中國宇航出版社，2002.

[作者簡介]吳列東，男，漢族，首都航天機械有限公司，工程碩士，研究方向：組織設計;韓冰，男，漢族，首都航天機械有限公司，工程碩士，研究方向：戰略規劃;宋明，男，漢族，首都航天機械有限公司，本科學歷，研究方向：經濟管理。