淺談如何用契約化管理激發企業活力

【摘? 要】在當前國有煤炭大力推行契約化管理的背景下，論文結合同煤集團契約化管理實踐情況，從全面推廣認識契約化管理、科學設定指標項目、依法依規充分授權、規范管理服務行為、嚴格考核兌現五個方面進行剖析、完善，從而進一步建立科學合理的契約化管理體系，激活企業活力，提高企業生產效率。

【Abstract】Under the background of vigorously implementing the contractual management in the current state-owned coal industry， combined with the practice of contractual management in Datong Coal Mine Group， the paper analyzes and perfects it from five aspects： comprehensively promoting and understanding the contractual management， scientifically setting index items， fully authorizing according to laws and regulations， standardizing management and service behaviors， and strictly checking and fulfilling， so as to further establish a scientific and reasonable contractual management system， activate enterprise vitality， improve enterprise production efficiency.

【關鍵詞】契約化管理;同煤集團;完善

【Keywords】contractual management; Datong Coal Mine Group; improvement

【中圖分類號】F276.1? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2020）06-0042-03

1 引言

契約化管理在中共中央、國務院關于深化國有企業改革的指導意見中提出后，省國資委將其列為改革重點任務之一，省內汾酒集團、焦煤集團、晉煤集團等企業率先實施契約化管理，同煤也緊隨時代步伐有效運用開展工作。契約化管理的出現為同煤改革發展帶來了轉型升級的契機，為進一步破解企業經營活力、市場銷售策略、員工責任意識，對于抱著“大鍋飯”“平均主義”思想的“國企通病”問題，提供了有效解決辦法。同時，也為同煤經營發展帶來了首個開門紅，在全面推行了契約化管理后，同煤集團在作風建設、先進產能建設、人事和機構改革、資源獲取和手續辦理、電力產業發展、經營管理、退休人員社會化管理、科技創新等方面均取得新突破。在看到契約化管理帶來成果的同時，我們仍需認識到契約化管理對于國有企業推行企業化管理目前還在探索推進階段，那么如何更加全面地用契約化管理激發企業活力，真正解決好國有企業在改革發展中存在的矛盾，還需認真思考、研究。論文結合同煤集團工作實際，認為應當根據各個單位不同性質設置不同的契約化指標管理體系和評分標準，并從大力推廣契約化管理的理念、科學設定指標項目、依法依規充分授權、規范監管服務行為、及時嚴格考核兌現五個方面進行完善，從而激活企業活力，提高企業生產效率。

2 以科學、試點推行契約化管理體系

2019年年初，一企一契與煤炭運銷總公司、臨汾宏大公司、塔山煤礦3家單位進行試點簽訂年度契約書，有效激發了經營活動，推動實現全年紅。早在2002年起同煤集團就與二級單位每年簽訂經營目標責任書，這與現在的契約化管理一脈相承。但契約化管理是更高標準的契約，將“責、權、利”三者有機結合，把過去硬性指派、行政命令的方式升級為雙方協商、約定履約的方法。同時在契約中增加否決指標、基本指標、輔助指標，確定不可抗力因素。從簡單的目標責任升級為契約化，從實施數十年的目標責任制轉變為剛剛實施數月的契約化，首先最需要的是加強契約化管理方式的認識。

第一，要讓企業管理層充分認識到實施契約化管理是企業轉型發展的必然趨勢，為企業創新轉型升級提供了行動指南。目前市場經濟體制的變化發展及煤炭市場供應條件，要求企業體制機制，必然順應新時代各種更為嚴峻的挑戰，我們必須不斷創新管理，強化措施，逐步激發企業發展活動，實現質量、效率、動力變革。特別是在率先實施契約化管理的汾酒集團已有顯著成效，汾酒集團8000人，2018年實現利稅72.37億元，比2016年增長2倍，實現酒類利潤23.87億元，是2016年的1.7倍。

第二，要讓企業管理層充分認識契約化管理的精神實質。認識到契約化管理是在人力資源管理架構中，是以競聘的方式上崗，是從隸屬關系向聘用管理關系轉型，使得命令式的管理模式轉變為踐行契約精神管理模式，化被動為主動，由原來的約束管理變成主動要求管理。

3 圍繞完善、進步、科學、管用的目標，完善契約化管理體系

第一，突出指標細化和項目考核。以“一企一契”“一事一契”的原則，分別與143家二級單位簽訂了年度契約書，并精準精細穿透到各二級單位、子公司下屬最小經營核算單位經營、融資等六項權力，實現從“源頭控制、過程監管、結果考核”為核心，保證相關單位及部門在原單一費用考核的基礎上增加效能業績考核，實現契約化管理“全覆蓋”，不斷提升企業經營管理水平。

第二，建立有效的工作目標考核體系。集團公司黨委書記、董事長與總經理簽訂目標責任書;總經理與副總經理簽訂工作目標責任書，與二級單位簽訂契約;二級單位與下屬子公司簽訂契約，使契約層層簽訂、責任層層壓實、工作人人到崗、考核嚴格獎懲，形成自上而下的工作考核體系。

第三，將考核結果作為評先依據。在實行契約指標的綜合評比考核時，對半年、全年契約指標的完成情況進行綜合評比排末三位的單位主要負責人，按照相關規定給予約談、誡勉談話、調職降職處理。

在一定程度上，論文認為還應該考慮以下因素：一是要考慮國家政策對企業當前的影響，充分利用國家政策為集團經營減負，利用好科技創新投入利潤政策;利用好銀行債務核算營銷政策;解決好歷史遺留相關問題，及時處理欠薪、欠保問題，適當運用法律手段;利用好國家減稅降費政策，針對不同政策制定不同的應對手段。二是增強企業盈利能力。大力在降本、增收、止血、堵漏上下功夫。適當在金融板塊上節約財務費用上的投入，壓縮可控制的費用成本，對各個殘舊采區礦井進行縮減費用投入，并對高成本債務進行置換，降低各項費用上的投入。增加煤炭銷量、煤質檢測增收、緊跟稅收政策變化研發費用加計扣除所得稅等方面，確保在收入、利潤、資本保值增值等指標上，在原有基礎上有一定幅度的合理增長。止住一些獨立核算的子公司所得稅負擔、收取綜合服務費用，對貿易公司、掛靠企業等僵尸企業，進行清理、轉讓等減虧處理。同時，要加強各子公司外委項目勞務支出、采購管理，全面清理庫存、盤活存量材料配件及設備，優化“五項費用”項目投資等現象，達到堵漏目標，對上級下達的各項生產經營指標也要科學分解到契約化單位井確保完成。三是合理制定各項短、中和長期指標，準備處理短期目標與長遠發展的各種關系，實現在消化短期目標基礎上，實現長期持續的發展。四是由于國有企業的特殊性，考核指標不僅僅考慮經濟，還應該在考核中加入黨風廉政、信訪穩定等內容，嚴格防止黨政與生產經濟“兩張皮”。

4 規范契約經營監管

對企業經營管控授權時，可以采用多種措施和手段加強監管，確保實行契約化管理的單位合理合法運行，確保管理目標的實現。一是加強企業制度管理，對實行契約化管理的單位實行新時代企業管理要求，使各項管理決策和工作的開展都按制度嚴格執行，確保管理層層壓實，制度有章可循，實現管理化和流程化。二是加強外部監事執權，對各契約子公司應派出董事和監事進行履職和考核管理，合量建立董事和監事的職責權限制度，推行“專職、兼職并存”的管理模式，合理評價監事履職行為，使股東權益有效保障和維護。三是建立契約化管理“否決”指標制度，將實行契約化管理單位的經營情況、進行季度、年度審計考核，并將考核結果作為評先許優重要依據。

5 合理管控充分授權

契約化管理和傳統企業管理的最大區別是，是否擁有授權，是否可以充分調動干部員工群眾工作的積極性，是否擁有企業人、財、物等方面的決策權，是否擁有堅持依法依規的原則。同煤集團大膽嘗試組閣權。目前只在生產礦的塔山、子公司的臨汾宏大、非煤系統的廣發化工三家單位開展試點。例如，集團公司給予了塔山礦董事長“組閣權”，班子成員中不適應崗位的可以調換，但是必須符合集團公司“1311”選人用人標準。論文認為還應考慮以下方面：一是授權管理決策層，由原本上級股東行使的各項權力授予簽定契約化管理的下屬單位整體決策層，例如，董事會，而不只是僅公只授權于某個管理者，例如，單位的董事長或者黨委書記、總經理等決策層的某一個人。對實行授權一定要按照嚴格規定執行，要層層、逐級授權，不能越級授權，例如，上級董事會授權下級經理層，層層授權。二是使充分授權與從嚴治黨相統一，要全面加強黨的領導和黨的建設，以政治建設為統領是企業發展的“根”和“魂”，堅持加強黨對企業員工的領導，匯聚起推動企業改革發展的強大合力。因此，執行契約化管理中一定要堅持主要領導的一肩挑，使授權單位的決策層中的主導者，更好地發揮黨的領導作用。三是要充分發揮好授權單位的領導作用，企業發展的好壞關鍵責任在領導者，關鍵在于管好整體領導班子和中層干部。

6 嚴格考核兌現

執行契約化管理還需加強嚴格考核總現制度，通過制定工作目標考核體系，實現對員工的激勵獎勵政策，才是不斷提升管理水平的重要關鍵，只有將考核結果作為企業評先評優、干部提拔任用的重要依據。嚴格獎懲才能使契約化管理持續、健康運行。同煤集團同樣做到嚴格考核，在各單位所簽契約和《集團公司契約化實施辦法》中明確實行動態考核，工資考核以季度兌現;單位級別一年一考核;班子成員的“帽子”三年一考核。例如，集團公司與烯烴項目簽訂契約的時限是三年，三年內完成了既定目標，企業轉入生產，這套班子就繼續任職;如果沒有完成契約目標，就要“摘帽子”。由此可以看出，集團公司將考核結果與薪職嚴格掛鉤，切實打破薪酬分配上的平均主義和大鍋飯現象。在兌現考核的基礎上還應該考慮以下因素：一是要合理制定考核比重。要根據指標科學合理制度考核標準，對指標利潤適當可以加大考核比例，對產量等其他類的指標要適當降低考核比例，同時更要結合各單位工作性質實際，可以定制關于安全、環保、信訪穩定、黨風廉政等方面的一票否決考核。二是嚴格考核獎懲。要嚴格自上而下的工作目標考核，按照季度、年度及單位和管理層管理能力等方面進行嚴格考核，并實現獎懲兌現，并可以以審計的評審結果作為考核的總體依據，按契約化合同規定和考核結果進行合理的薪酬分配，對不能完成指標的單位，應當按照規定嚴格處理，涉及其他違規違紀的則更應嚴格追究相應的責任。

【作者簡介】彭澎（1978-），女，山西懷仁人，從事經濟綜合管理，人力資源管理研究。