電力工程EPC總承包項目進度管理探討

楊西兵 王金福 陳海鵬

摘要：EPC項目管理是一個系統工程，涉及到EPC三個管理的過程，全面搞好EPC項目管理策劃，加強執行過程中的全面管理及溝通交流、相互促進，明確責任，統一方法，量化目標，有章可循，重視人因，科學管控、全面提升EPC項目管理水平。

關鍵詞：EPC 總承包 進度管理

1 前言

蘇淮高新區2×40MW背壓機組工程EPC總承包項目，規劃容量為2×40MW背壓機組，本期建設2×420t/h鍋爐+1×40MW背壓機組。中國電建集團山東電建一公司為該項目EPC總承包商，承包范圍涵蓋設計、采購、施工、調試、試運行、服務等全過程，如何搞好EPC各環節的溝通、協調、管理，實現合同工期目標，成為工程管理成敗的關鍵。

2 以C為中心，合理規劃項目組織模式，促進EPC管理體系高效運轉

蘇淮高新項目EPC總承包商，綜合分析自身優勢，擁有施工、設計、調試資質，滿足項目要求，基于此，EPC總承包商成立了完全由自有施工、設計、采購、調試管理人員為一體的EPC項目部，集中管理、統一考核。EPC項目部下設E、P、C三個子項目部，E、P項目部設在公司總部，堅持以現場C環節的工作為核心，促進設計和設備采購工作滿足現場需求，以公司設計咨詢院、物資管理部為依托，充分發揮總部集中統籌管理職能，與公司其他EPC項目間實現資源共享，負責設計、設備、材料采購、設備催交、監造管理;設計院發揮項目的龍頭作用，對采購環節設備規范書的編制以及設備技術資料的提交及時準確性負責，同時督促采購工作適度超前，及早完成廠家設計提資。設備采購按照計劃推進，及時反饋影響采購的問題，督促設計院按時提交采購規范書。設計院和采購中心相互配合、相互促進、相互監督，確保EP環節無縫對接。現場設C項目部負責現場施工組織管理工作。

3、以計劃為統領，促進項目均衡綠色施工

3.1細化計劃管理網絡及責任分工，嚴格分級管控

工程管理部為計劃管理的總牽頭部門，電力工程設計咨詢院、物資供應公司、項目部各設置一名專（兼）職計劃人員，負責設計、設備、現場施工計劃的管理，總部工程管理部設置一名計劃管理人員，負責EPC計劃的總體管理和EPC間的接口管理。計劃采用四級管理體系：即總部工程管理部---電力工程設計咨詢院、物資供應公司、項目部---專業工程公司---分包商。

生產運營中心EPC經理負責整體EPC計劃的審批、協調和考核。總部工程管理部負責項目整體EPC計劃的管控和執行情況評價，根據項目的總體工期目標審核項目EPC進度計劃的執行情況。設計院E經理對E部分計劃編制和執行負全責，電力工程設計咨詢院負責E計劃編制和設計進度的管控、進度數據的更新。P經理對P部分計劃編制執行負全責，總部物資供應公司負責P計劃的編制，以及相應設備采購、制造進度和供貨進度數據的更新。

現場項目部負責C計劃的編制以及現場的施工進度的管控，負責現場整體施工計劃的編制和現場進度計劃的更新，負責向業主及總部工程管理部提供各類進度計劃和進度報告，負責審核專業工程上報的計劃，并下達實施計劃。項目部子分公司負責根據總體目標計劃的要求，編制本專業或工作范圍內的計劃，報上一層級管理單位，并按照總體計劃要求組織計劃的實施。

設計分包商、設備分包商及現場施工分包商負責按照計劃要求，編制詳細的設計計劃、設備采購計劃和施工計劃，并具體實施現場的土建及安裝工作。

3.2計劃管理總體管控

該項目EPC總體計劃采用P6軟件進行編制，并通過業務管控一體化平臺進行數據更新。計劃管理層次分為五級：里程碑計劃、二級計劃、三級網絡計劃、月度計劃和周計劃。

計劃管理思路按照“以控制里程碑計劃為核心，設計、設備供貨和施工調試協調推進”的原則執行，利用計劃平臺優勢，按照“控制關鍵路徑，對非關鍵路徑進行預警”的思路進行計劃監控。項目部根據業主的計劃更新周期要求，對現場施工計劃進行更新，電力工程設計咨詢院和物資供應公司根據現場圖紙和設備需求計劃更新EP進度計劃，滿足現場施工需求。總體計劃更新過程中，EPC各環節出現沖突時，由總部工程管理部綜合各方面信息后提報企業管理中心EPC經理統一協調沖突工期的處置方案。

3.3計劃管理的執行與反饋

計劃管理的執行需要建立在項目關鍵路徑分析和工期預警的基礎上。計劃執行過程中，項目部除定期篩選關鍵路徑并對其進行分析外，根據現場的實際施工效率，同時篩選總時差小于60天的關鍵路徑項目，分析其變化情況，根據總時差小于60天的關鍵路徑變化情況，分析次要關鍵路徑項目的執行趨勢，及時為圖紙設計、設備供貨、人力組織等趕工措施留出反應時間，避免非關鍵路徑作業發展成關鍵路徑作業，同時也為設計/設備供貨的有序組織提供信息支持。

4 以C為推手，推進EPC各環節聯動，打通問題解決快速通道

創新EPC管理思路，以C為推手，定期盤點更新網絡計劃，總部每周召開一次EPC協調會，現場項目部分別由工程管理部、物資管理部牽頭每半月召開一次圖紙、設備需求專題會，梳理設備、圖紙供應、需求情況，分析設備供應與需求、圖紙供應與需求之間的差異，適時更新圖紙、設備需求計劃，現場C項目部經常性組織E、P人員到工地召開現場協調會，主動深挖E、P環節間相互影響的設備技術規范書提交、設備招標定標、廠家提資等問題。

6 結語

EPC項目管理是一個全面科學管理過程，也是國內外市場發展趨勢，企業轉型發展由C向EPC轉變過程中，以C為推手，采取相應的組織措施和管理方法，做好EP、EC、PC環節聯動，才是取得EPC項目進度管理全面成功的關鍵。

參考文獻：

1 《EPC項目管理》作者：王保衛

2 《項目管理知識體系指南》

3 項目管理學

作者簡介：

楊西兵，男，1971年4月出生，大學本科，高級工程師，1994年7月4日參加工作，項目經理室，項目經理，聯系電話：13954109586，郵箱：yxb@sepco1.com。

王金福，男，1978年11月出生，大學本科，高級工程師，2002年7月1日參加工作，項目經理室，項目總工程師兼副經理，聯系電話：15165083708，郵箱：850464351@qq.com。

陳海鵬，男，1986年12月出生，大學本科，工程師，2008年7月1日參加工作，工程管理部，部門主管，聯系電話：18663607199，郵箱：chp@sepco1.com。