檢維修信息化管理創新與實踐

黃麗

摘 要 檢維修業務處于油氣生產類專業應用系統末端，涉及專業多，用戶對象相對較少，檢維修流程不統一，仍基本處于傳統的電話聯系、紙質派工等工作模式。通過上線檢維修管理平臺，有效代替了電話或會議溝通的傳統模式，實現了檢維修管理的全過程信息化和閉環管理，并對培育員工數字化思維、助推高質量發展起到了積極作用。

關鍵詞 檢維修管理平臺;優化業務;整合資源;專業融合

1實施背景

川東北氣礦自控信息中心成立于2005年，在崗人員20人，承擔著氣礦自控系統、信息化系統、計量系統現場檢維修和技術服務職責，下設管理技術小組4個和維修班組1個，分別為綜合組、自控組、計量組、信息通信組、儀修班。

（1）外部環境。經過多年的信息化建設和推廣，西南油氣田已基本建成了勘探生產、開發生產、工程技術、生產運行、科研協同、ERP集成應用、終端銷售等8大業務領域專業系統，為石油天然氣主營業務提供全面的數據服務，開啟了數字化辦公、智能化管理新模式。但現場檢維修業務處于生產類專業應用系統的末端，用戶對象少，面向專業多，檢維修流程不統一，檢維修管理仍基本處于傳統的電話聯系、紙質派工等工作模式。

（2）內部環境。①屬地單位與維修單位。屬地單位專業技術人員通過電話聯系維修單位對應專業技術人員，工作無計劃性，工作效率不高，溝通不及時，還容易出現推諉扯皮現象。②維修單位內部管理。維修單位內部通過傳統的電話或會議方式，對檢維修工作進行派工和回復，由于信息的碎片化和描述的口語化，不能夠及時地掌握現場故障的維修及恢復情況，不利于及時閉環和精細化管理[1]。

2主要做法

作為信息化的技術服務者，為更好地履行檢維修單位工作職責，自控信息中心主動改造內部流程，優化業務，整合資源，自主開發上線一套集故障申報、調度派工、現場回復、統計查詢為一體的檢維修管理平臺。

（1）定職責。設置調度崗。由計量組組長兼任調度崗，統一管理中心派工，初步判斷任務輕重緩急，合理調配班組員工和車輛。首問負責制。中心業務涉及三個專業，要求去現場處理故障的每名員工對崗位職責范圍內的要及時反饋回復、跟蹤處理，對非自己崗位職責范圍內的問題，首問責任人也要將現場故障現象和情況及時與中心相關技術崗位溝通，主動收集現場信息和圖片。

（2）定流程。故障申報。由屬地單位根據現場故障現象和情況進行初步判斷，登錄平臺填報故障申報單，包括故障名稱、故障類別、故障地點、故障內容、技術要求、材料準備等相關內容。故障派工。派工分兩種模式，一種是待辦故障，調度崗根據故障申報單進行派工，系統自動生成與故障申報單對應的派工單，作業單位、專業、派工時間、作業名稱、作業地點、作業時間、作業內容及技術要求均可自動生成再修改，同時可對風險識別及安全措施進行勾選，選擇施工負責人、監護人及作業人員。一種是中心對現場的檢維修作業進行派工，直接生成派工單。故障回復。現場施工負責人或作業人員根據作業情況規范填寫作業完成情況、過程簡述、遺留問題、是否完工和作業圖片等。以上業務流程均可查詢流轉進度、任務統計等。

（3）定表單。定制派工單。派工從紙質轉變為電子，從電話派工轉變為系統線上派工，為了保證派工質量和實施安全提醒，中心組織專題會議優化定制派工單，將中心安全風險識別、工作前安全措施、個人防護裝備、常規安全要求等內容整合納入派工單必備內容，由派工人員根據實施專業類別和作業內容進行相應勾選，由施工負責人開展現場技術和安全交底。

（4）抓應用。上線移動應用。因中心檢維修任務大多在生產現場，員工無法隨時登錄辦公網，為了保證系統應用和信息溝通的及時性，中心積極推動APP手機端上線中石油移動應用平臺，是氣礦第一個成功上線的移動應用。配備防爆終端。為了強化現場信息溝通，中心為現場維修小組配備防爆移動終端，由各組現場帶隊人負責及時收集并線上實時反饋檢維修任務進度、完成情況、遺留問題等信息和圖片。

（5）抓考核。操作崗。每天檢維修任務回復情況、處理情況納入操作崗月度、季度業績考核，現場任務完成情況作為中心季度明星員工評選參考依據。技術崗。專業技術崗每周、每月根據問題處理清單與屬地單位溝通對接，在問題整改的控制措施、質量標準等關鍵要素上提供技術服務和建議措施，遺留問題的處理和復雜問題的分析納入員工過程考核。

3取得的成效

自控信息中心通過開展檢維修信息化管理創新和實踐，建立了集故障申報、調度派工、現場回復、統計查詢為一體的數字化工作業務流平臺，實現了檢維修管理的全過程信息化和閉環管理，對轉變員工觀念、激發員工活力、助推中心高質量發展起到了積極作用，2019年8月獲國家計算機軟件著作權。

（1）主動優化業務流程，實現協同效應最大化。此次實踐圍繞日常檢維修工作流程進行開發和優化，檢維修派工調度從傳統的會議安排、電話通知，轉變為通過系統進行統籌安排、線上派單，通過及時上線APP移動端和配備防爆終端實現了真正意義上的實時、實地、實景工作模式，有效避免了故障申報不準、現場情況不清、回復不及時等問題，完成了檢維修任務的全過程信息化，促進了現場檢維修作業的閉環管理，有效提高了多個單位之間的溝通效率和工作質量。現已累計派工462次。

（2）全力推動專業融合，促進資源效應高效化。此次實踐打破各專業各自為政局面，通過設立調度崗對中心人員和車輛進行統籌安排，實施首問負責制推動中心員工加強專業交流和溝通，通過共享檢維修數據庫直接避免了數據收集層層上報、上傳的中間環節，降低了人、物、方法等因素造成的數據失真風險，同時減少對數據整理、分析等管理的工作量，還可將遺留問題和異常現象分析作為檢維修工作案例分享。

（3）積極推廣信息化思維，培育優秀數字化員工。此次實踐推動員工積極應用信息化工具開展工作，助力員工克服不愿改變、不想改變的日常困局和懶惰思想，初步養成員工主動上報、主動思考、主動分析的專業素養，結合油公司改革向數字化員工轉型發展，培養“能做、能寫、能說”的綜合型技術標兵和技能骨干，驅動管理轉型升級，開啟信息化全域賦能作用。

參考文獻

[1] 張海波.淺談企業設備維修管理[J].漣鋼科技與管理，2015（4）：34-37.