EPC總承包商項目成本控制

苗建瓊

摘要：隨著EPC總承包模式在國內不斷深入的推進，越來越多的工程采用EPC總承包模式，EPC總承包商的隊伍也不斷發展壯大，競爭日趨激烈，利潤點越來越低，如何做好EPC總承包項目的成本控制成為決定項目成敗的關鍵。國內的EPC總承包商主要分為以設計院為主體公司和以施工企業為主體的公司，在項目成本管理中往往只注重自己業務熟悉的部分，本文從項目設計、采購、施工全方位對項目成本管理進行了一點經驗總結。

Abstract： As the EPC general contracting model continues to advance in China， more and more projects adopt the EPC general contracting model， and the EPC general contractor team continues to grow and develop， the competition is becoming fiercer and the profit point is getting lower and lower. Doing a good job of EPC project cost control becomes the key to determine the success or failure of the project. Domestic EPC general contractors are mainly divided into companies with design institutes as the main body and companies with construction enterprises as the main body. In project cost management， they often only focus on the parts that are familiar with their own business. This article summarizes the experience for the project cost management from the aspects of project design， procurement and construction.

關鍵詞：EPC項目;總承包商;項目成本控制

Key words： EPC project;general contractor;project cost control

中圖分類號：TU723.3 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文章編號：1006-4311（2020）17-0020-04

0 ?引言

成本是一個項目管理的核心內容，EPC總承包項目在合同額已確定的情況下，項目成本管理的好壞直接決定著項目的利潤情況。在確保項目質量和安全的前提下，切實加強成本控制，最大限度的提高經濟效益，是項目經營管理的最終目的。在競爭日趨激烈的市場情況下，必須樹立強烈的成本管理意識，設計、采購、施工全過程的、全方位的做好成本控制工作十分重要。

1 ?建立目標成本

項目的成本控制應遵循“全面控制、動態控制、目標管理、責權利相結合”的原則，在EPC項目工程總承包合同簽訂后，應立即組織項目管理人員根據投標文件和市場行情及本單位管理水平和生產力水平等要素編制目標成本，經公司審核、審批后下達。項目部根據批準的目標成本進行分解，下達給相關責任部門，以此作為項目的成本目標。項目經理部按照下達的成本目標采用“干前預算、干中核算、邊干邊算”的項目成本管理方法，全員參與實施全過程管理的成本控制;加強項目成本管理的基礎工作，建立健全各種規章制度并落實管理責任;加強消耗定額管理，做到消耗有依據、開支有標準，嚴格控制項目成本支出。項目經理部每月底組織召開成本分析會，對本月度項目實施進行目標成本、預算成本和實際成本的比較分析，找出存在的偏差，分析產生偏差的原因，制定降低成本的措施，總結經驗，以指導后續工作，保證項目總成本目標的實現。

2 ?充分發揮設計優勢

工程項目投資控制的關鍵在投資決策和設計階段，在項目已經作出投資決策后，控制項目投資的關鍵就在設計階段。在初步設計階段，影響項目投資的可能性為75～95%;在技術設計階段，影響項目投資的可能性為35～75%;在施工圖設計階段，影響項目投資的可能性則為5～35%。EPC總承包商既是項目的設計單位，也是項目的采購、施工單位，因此EPC總承包商應充分發揮設計優勢，做好項目的成本控制工作。

2.1 開展限額設計 ?以建立的目標成本設定的工程費用為最高限額，開展限額設計目標管理，并將目標管理原則分解給相應專業，各專業在保證滿足使用功能要求的前提下，按照分配的投資限額開展設計工作，保證投資總限額的實現。在保證投資限額的實施效果上，建立責、權、利相結合的經濟責任制，把項目的成本效益直接與設計人員的自身利益掛鉤，讓每個參與項目的設計人員緊繃成本意識，工作過程中時時考慮著如何合理的降低工程成本。

開展限額設計時要注意，限額設計并非盲目的降低項目支出，而是在尊重實際、使用科學的方法、在實事求是的前提下，進行設計優化，使技術與經濟緊密的融合，通過不同技術方案的比較、經濟分析和效果評價，追求項目在技術先進的條件下成本合理，在成本合理的條件下技術更加先進，以最少的投入創造最大的經濟效益。

2.2 進行多方案比選 ?EPC總承包工程在投標階段工程總體方案大多已確定，但局部方案比選，或者是更具體的、小的方案比選還是有很多工作要做的，不同的設計方案工程造價必定存在差異，必須通過全面的技術經濟評價分析對設計方案進行比選，從而為合理確定和有效控制工程成本提供前提和條件，最終達到提高工程項目效益的目的。如在某水廠項目地基處理設計中，根據初勘報告項目原設計地基處理采用灌注樁，提交項目組討論后認為灌注樁造價高、施工周期長，提出優化建議。項目及時組織勘察隊伍進行了詳勘，根據詳勘報告優化方案，最終采用預制管樁方案。對比原方案可縮短工期26天左右，造價降低150萬元，取得良好的經濟效益。

一個優秀的設計方案，要比后期采購、施工過程中的精打細算帶來更可觀的經濟效益;一個粗劣的設計方案，對工程成本造成的浪費，是后期采購、施工過程中無論如何加強管理都無法彌補的。

2.3 設計、采購、施工一體化考慮 ?EPC總承包最突出的特點就是將設計、采購、施工工作交由一個承包商完成，有利于整個項目的統籌和協調，可以有效解決設計、采購、施工的銜接問題、減少中間環節，解決相互之間的矛盾。因此設計作為龍頭，在設計過程中一定要與采購和現場工程師多交流，充分考慮采購的便利性和施工的可操作性，形成高效的互動互促，避免因為脫節引起的差錯、變更、返工等，縮短建設工期、提高項目效益。

2.4 做好計變更管理工作 ?EPC總承包項目一般為固定總價合同，非發包單位提出的變更一般不予補償，因此要嚴格控制設計變更，特別是對工程造價影響較大的設計變更，要先算后變。若變更必須發生要盡量提前，變更越早則損失就越小，變更越晚則損失就越大。在設計階段變更，僅須對圖紙進行修改，無其他相關費用發生，損失有限;在已經開始采購后變更，不但需要對圖紙進行修改，已經采購完成的設備、材料還須重新再采購;在施工開始后的變更，不僅需要修改圖紙和重新采購材料，施工已經完成的部分還須要拆除，必將造成更大的經濟損失。

3 ?設備材料采購成本的控制

一般工程設備、材料占全部工程費用的55～75%，采購成本的有效控制成為影響總承包項目效益的關鍵因素。項目采購工作貫穿項目的全過程，處在承上啟下承接設計和施工的關鍵環節，對項目的成敗，起著至關重要的作用。

3.1 建立優秀的采購團隊 ?項目的采購工作，要求保證利潤最大化、工期合理、質量過硬。優秀的采購團隊，是高效的、廉潔的、專業的采購團隊，既能保證所采購產品的質量，又能夠最大程度保障公司利益。團隊成員不僅要具備溝通、談判、財務、法務等知識和風險防范及應對意識，還要有相關行業采購的專業知識。為了與設計緊密銜接、便于溝通和配合，團隊內部可按照專業進行分工，各專業人員對本專業內的采購工作從采購任務書接收、選擇供應商、確定采購方式、編制采購文件、簽訂采購合同、貨物的催交等全過程進行跟蹤處理，解決出現的問題。同時，為了使采購團隊更有凝聚力和戰斗力，要對團隊成員進行績效考核并做到賞罰分明。對每位成員的工作進行客觀的評價，未完成采購目標任務的，要受到相應的處罰，完成好的給予適當獎勵，以鞭策和激勵采購團隊成員向著更高的目標邁進。

3.2 嚴格執行目標成本 ?采購過程中應嚴格按照下達的目標成本執行，對于超出制定的目標成本的，要充分挖掘成本潛能，無法控制在目標成本之內的要經嚴格審批后方能實施采購。

3.3 運用多種采購策略降低成本 ?第一、供應商的選擇是采購的重要工作和核心，應本著公平競爭的原則，給所有符合條件的供應商提供機會，同時注重供應商的供貨能力、業績、信譽。供應商的選擇數量上既要避免單一貨源，又要保證所選的供應商有一定的工作量，以獲取更優惠的價格，降低采購成本，一般每種貨物的供應商選擇3～4家為宜。盡可能避開中間商，選擇上游供應商或向制造廠家直接采購，以降低采購成本，保證按期供貨和良好的售后服務。建立供應商考評制度，進行動態考核，對供應商實行優勝劣汰的競爭機制，對評價不良的供應商拉入黑名單，對合作融洽的供應商建立戰略伙伴關系，本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立雙贏的合作關系，獲得貨源上的保證和成本上的優勢。第二、采用ABC分類法，對各種設備材料進行有重點的區別。即將采購周期長、采購風險大、占用資金量大、影響重要程度高的少量設備材料劃分為A類，在采購訂貨采購和庫存管理方面實行重點控制;對采購周期短、采購風險小、資金占用量少、影響程度低的多種設備材料劃分為C類，采用簡單易行的方法，一般控制;而對處于中間狀態的設備材料劃分為B類，進行適中管理。這種對設備材料區別對待分類管理的方法，即可加強對重點設備材料的管理控制，又可以簡化設備材料采購管理工作，并達到較好的成本控制目的。第三、合理劃分與施工承包商的采購界面。如果采購界面劃分不夠合理，EPC總承包商承擔了過多的采購任務，如包含了油漆、螺栓、焊條等消耗量控制難，與施工現場密切相關的零散材料，不但增加了采購成本，還將使施工承包商對材料的用量沒有主動節約的意識，必將在施工過程中產生極大材料浪費。因此，為了更好降低采購成本，挖掘施工承包商降低采購成本的潛能，關鍵且涉及金額較大的設備和材料由EPC承包商采購，消耗量無法有效控制、預算定額內包括且與現場施工密切相關的零散材料由施工承包商采購。第四、選擇合適的付款條件。如果資金充裕或者可以獲得利息較低的貸款，可以選擇提前支付預付貨款、貨到全額付款等吸引力較大的付款方式，以獲得供應商更優惠的報價，降低項目采購成本。第五、加強與業主的溝通。EPC項目業主在招標時一般會給出設備材料的品牌短名單，采購過程中要與業主進行充分的溝通，重視業主意見的合理解決。在滿足項目功能需求的前提下，從備品備件到售后服務上給業主以承諾，使業主更好的接受已采購的品牌，有效的避免因業主不滿意而導致的重復采購造成的浪費。

3.4 做好監造、催交和現場管理 ?第一、做好重要設備的監造工作，派駐監造工程師，從原材料檢驗、關鍵工藝流程、質量檢驗、質量控制體系等全方位控制設備質量，堅決杜絕帶著重大質量問題進場，以免返修、返工造成現場窩工等額外費用支出。第二、采購合同簽訂后，協調、督促供貨廠商按合同規定的進度交貨，并與現場確認要求的到貨時間，以免過早進場造成倉儲成本增加，交貨延遲使現場停工待料。對于由于運輸責任而造成的設備材料損壞、短缺，及時聯系供應商補發或到現場處理維修。第三、材料到場后做好材料的保管、存儲，按照設備材料存放規定存放，避免由于存放不當造成的損壞，對于一些電氣、儀表等設備及零配件等體檢小、價值高，應建設專用庫房保管存放。存儲場地和庫房要有安保措施，避免丟失造成的二次采購，增加項目成本支出。材料的收發建立臺賬，做好交接記錄，定期盤點，及時掌握庫存信息，避免庫存不足緊急采購造成采購成本增加。第四、做好施工圖材料清單與現場材料需求數量的分析比對，嚴格控制材料的消耗量，在施工合同中約定材料使用消耗的獎罰措施，節約的利益分享，超額的嚴格處罰，使材料浪費降低到最低水平，節約材料成本。

4 ?施工成本的控制

EPC總承包項目一般對設計和采購工作比較重視，成本控制相對也比較容易，進入施工階段，大部分的成本已經發生或得到有效控制，施工成本反而因為分包單位多、現場范圍廣、施工持續時間長、費用控制難度大等造成成本失控，繼而打破項目成本管理全面受控的大好局面，因此，做好項目施工階段成本管理控制，也是EPC總承包項目成本管理的關鍵。

4.1 分包方式與分包商的選擇 ?第一、EPC總承包項目作為一個整體進行施工總承包分包，有利于現場的統一管理，減少了總承包方的現場協調管理工作，但發包價格往往較高，且一但分包商選擇失誤，將會對總承包單位造成較大的損失。如果將項目按照專業合理劃分為幾個標段發包給分包單位，由于增加了各單位之間的競爭力，價格要比發包給一個單位低很多，但隨之而來的是增加了各標段見的接口，總包單位現場協調管理難度和風險增加。因此，可以結合項目的特點，合理劃分單項工程、單位工程，選擇以一種方式為主，交叉使用的綜合分包模式，以適當的降低施工分包的成本。但此種方式在應用時應注意，要避免將工程肢解發包。

第二、施工承包商應選擇具備資質、信譽良好、管理能力強、有良好的類似工程施工業績、經驗豐富、具備一定風險承受能力的施工企業，并與分包的工程規模相適應，以免單位規模過大施工任務不飽滿或單位規模太小無力承擔施工任務。

4.2 選擇合適的合同價格模式 ?EPC總承包合同大多采用固定總價的計價模式，除業主提出的變更外，合同價款一般不予調整，總承包商承擔了較大的風險。在選擇施工分包商時，總承包商會采用風險轉移的方式降低自身的風險。在固定總價包干模式下對總承包商來說，可以將施工風險和經營風險有效的轉嫁給分包商，總承包商的風險相對較低，有利于控制工程成本。對總承包商的利益形成了良好的保護，使其便于工程管理和簡化工程結算。

4.3 重視施工分包合同管理 ?施工分包合同管理從招標開始直至釋放質保金至，貫徹施工階段的全過程，在合同管理中應充分發揮自身優勢，以合同目標為出發，抓住合同管理的重點，執行相應的合同管理措施，進行規范、有效的管理，從而實現合同目標，取得最終效益。

第一、施工分包合同應由EPC總承包商親自起草，根據項目實際情況和自身管理能力，細化在進度、質量、安全等方面對分包人的約束和管理措施，并組織對合同進行評審提出評審意見，評審成員應為各專業經驗豐富的專家和人員，對合同范圍的劃分、技術要求、各合同標段的工作接口處理等方面提出意見。在施工分包招標時將合同文本作為招標文件的組成部分一并發給投標人，并要求各投標單位作出承諾，中標后按照提供的合同條款與總承包商簽訂合同。第二、施工分包合同簽訂后要對項目成員進行合同宣貫，指明合同的范圍及風險劃分和在管理中容易發生分歧的條款，以便現場人員及時做好預防措施。第三、施工過程中要定期進行分包商的履約能力的評估，對不足的地方及時提醒，幫助改進，適當運用合同約定的措施。同時應注意，避免一味的對分包商進行施壓，造成分包商不執行EPC總承包商的指令，而使合同不能有效履行，無法實現合同約定進度、質量、安全管理目標，造成EPC總承包商的重大損失。

4.4 嚴格控制設計變更和現場簽證 ?工程項目實施過程中設計變更和現場簽證是不可避免的，產生的原因也復雜多樣，施工過程中控制不當存在超出預計的分包成本隱患。因此，加強設計變更、現場簽證管理，堵住成本漏洞十分必要。

第一、制定設計變更、現場簽證管理制度，明確變更、簽證遵循的原則，變更、簽證的操作程序、確認、審核、批準程序;變更簽證的費用確定、支付、實施以及文件的管理，避免結算時分包商只上報增加工作量的變更、簽證，刻意隱瞞減少工作量部分的變更。第二、項目施工圖設計完成后，要及時提交給項目現場工程師，盡快組織設計交底和圖紙會審，全面考慮施工過程中可能出現的各種問題，盡量減少施工階段的設計變更，做到事前防范和控制，減少不必要費用的發生。現場管理人員在施工過程中發現可以降低施工費用和加快工程進度且不會對工程性能指標產生不利影響的新技術、新方法應及時監理和業主提出，經業主同意后實施。第三、分包商辦理現場簽證時，項目管理人員應認真審核變更的工程內容、工程量以及價格，哪些項目是合同內的，哪些項目是合同外的，哪些工程內容定額中已經包括，哪些未包括，做到心中有數;同時要注意審查分包商只上報了增加的內容，對于應減少的工作內容未上報。第四、對于施工過程中出現的問題，要及時組織設計、采購、施工、造價管理等各方人員進行協調解決，盡可能減少工程變更和現場簽證的次數，避免成本的增加。

4.5 做好結算審核