探索建立全面托管模式下新建醫院的干部管理體系

張熙

摘 要：醫院干部既是管理者，又是管理的執行者。他們作為醫院改革發展的中堅力量，在推動醫院持續、穩定、健康發展的過程中起著關鍵性的作用，對于全面托管模式下的一家新建醫院來說，如何建設一支結構合理、具有高素質和高效執行力的干部隊伍，顯得尤其重要。

關鍵詞：全面托管;醫院;干部管理

隨著公立醫院改革的不斷深入，各地都在不斷探索創新機制，整合醫療資源，其中，由民營資本投入、公立醫院全面管理的“民投公營”辦醫模式是探索深化醫藥衛生體制改革的新思路與新模式。B醫院是一所新建的民營醫院，實行“民投公營”辦醫模式，由社會資本投資建設，委托A醫院（A醫院為一家大型綜合性三級甲等公立醫院，有120多年的辦院歷史）全面托管，即A醫院作為托管醫院全面負責B醫院的運營及內部管理。如何在短期內建立完善新醫院的干部管理體系，是促進醫院可持續發展的基本要求。

一、全面托管的背景與運作模式

（一）背景

B醫院位于某城市高新產業技術開發區，是該城市構建西部戰略高地、實現跨越式發展的重要支撐，注冊企業6000多家，常住人口近40萬，區域內無二甲以上醫療機構。鄰近區屈縣全縣病床數1492張，每千人床位2.97張，每千人中醫衛人員僅4.2人，與該城市的《xx市服務業發展規劃》中提出的“每千人擁有執業（助理）醫師數不低于3人、每千人擁有注冊護士數不低于3人、每千人擁有病床數不低于5張”的目標還存在巨大差距，醫療資源嚴重短缺。醫療需求特別是復雜疑難疾病和高層次醫療服務的需求巨大，亟待引入優質醫療資源，以滿足該區域今后的持續健康發展。B醫院在A醫院的全面托管下，在人才、技術、資源和服務保障等方面領跑區域衛生機構，極大程度提升了區域衛生健康保障能力及疑難重癥疾病和高層次醫療服務需求。

（二）運作模式

醫院托管是企業托管模式在醫療服務領域的延伸應用，是委托代理理論和契約理論在醫院管理領域應用的結合。全面托管模式，委托方民間資本全資投資，全面受托方進行管理，受托方將向委托方派遣總員工數量80%以上的員工，負責近乎所有日常的管理和醫療活動。

A醫院全面托管B醫院后，成立理事會，理事會成員有A醫院分管院領導、投資方、B醫院管理團隊共同組成，理事會主要職能：聘任院長;確立醫院的組織結構;做出重大戰略決策;評估重大儀器的購買方案;對醫院的財務和運營進行監管，確保其符合國家的法律法規。

在組織結構上設“院-部-科”三級管理架構，設院長1名，全面負責醫院各項管理工作;3名副院長，分管行政、醫療、后勤。部級單位設黨務辦公室、院長辦公室、醫務部、護理部、財務部、后勤保障部，部下面按照職能分設科。各職能部門進行有效整合實行“一部多能，一崗多責”扁平化管理，極大的提高了工作效率。開業初期，所有高、中、低醫務人員、管理人員均由A醫院派駐，一年一換。隨著醫院的不斷發展，患者數量大量增加，人員輪換不固定，無歸屬感等問題逐漸凸顯，因此醫院調整人力資源配置，招聘培養本地化人員，實行基本層人員逐步置換，建立穩定的人才隊伍，形成合理的人才梯隊。

在管理上，按照“一體化管理”的原則，實現資源共享。以華西醫院本部的管理制度、管理模式以及管理理念為核心，針對B醫院作為新建醫院在定位、發展規劃、科室設置等方面的差異，既要避免“水土不服”，又要保證同質化的醫療服務水平進行合理的改革與創新，建立符合B醫院的管理體系。

二、全面托管模式下的干部管理問題分析

在全面托管的運營模式下，B醫院取得了快速的發展，干部作為醫院的中流砥柱，起到了極為重要作用。但在實際工作中，托管模式下的干部年輕化、流動性，也給干部管理工作帶來一些困難與挑戰。

（一）臨床科室主任、副主任一年一換，一年期滿無論干得好壞都回本部，導致干部無歸屬感，無心管理工作。同時還承擔A醫院與B醫院醫、教、研工作，精力分散。

（二）臨床科室干部為由A醫院本部科室高年資醫療組長、護理組長擔任，絕大部分未承擔過管理工作，缺乏管理知識的系統學習，部分干部雖然為臨床業務方面的專家，但管理經驗卻非常欠缺。

（三）行政后勤職能部門的管理干部相對固定，但普遍年輕。B醫院職能部門的“一部多能，一崗多責”的特點，對年輕管理干部的綜合素質提出高的要求。

三、全面托管模式下干部管理體系建立的實踐

在B醫院的經營管理中，我們深刻地認識到，醫院中層干部隊伍的建設，直接關系到醫院的生存、發展以及興衰。因此，致力打造一支優秀的中層干部隊伍，是B醫院所面臨的一項緊迫而又很現實的任務。

（一）結合醫院戰略定位，科學配置干部崗位，公開選拔

“正確的政治路線確定之后，干部就是決定的因素。”在選拔干部的過程中，我們堅持德才兼備、以德為先的用人標準，堅持民主、公開、競爭、擇優的原則。在A醫院的全面托管下，并結合三甲醫院評審要求，行政后勤職能部門干部崗位參照A醫院本部模式，設院長、副院長、部長、科長、副科長，其中院長、副院長、部長由A醫院公開選拔、任命，納入A醫院干部管理;科長、副科長由B醫院公開選拔、任命。臨床科室主任、副主任由A醫院相應科室選派、B醫院任命;護士長、副護士長由B醫院公開選拔、任命。選拔程序包括：公布崗位和任職條件;個人申報資格審查;崗位競聘;民主測評;組織考察;醫院辦公會票決;公示;任命。

通過公開競聘及臨床科室的推薦，B醫院現有干部113人，其中行政后勤職能部門副科級以上干部30人;臨床主任、副主任25人，醫技負責人7人;護士長、副護士長49人。本科學歷占68%，研究生學歷占26%;高級職稱25%，中級職稱27%。

（二）以干部的培訓需求為導向，創新培訓內容與形式

B醫院干部隊伍年輕，管理水平受限，普遍缺乏醫院管理知識和系統培訓。特別是一些臨床干部多數是業務骨干，有高超的業務水平，但缺乏管理意識，管理的方式方法也認識不足，遇到實際困難不能站在全局的角度或管理者應有的高度去分析、解決。因此醫院緊密結合干部的實際需求抓好內訓管理。不斷創新干部培訓的方式，通過自學、集中學習、定向培訓、換崗交流等形式，開展“請進來，送出去”的干部培訓。具體做法是：

1.自我學習。針對不同崗位、不同需求每年推薦一本管理類的書籍，年末通過讀書會等形式進行分享交流，提升干部的學習能力。

每月推送一期《學習與教育》和《黨風廉政建設專題教育》，加強干部的思想政治教育。

2.集中學習。每年2次干部會，增進干部對醫院發展戰略、經營目標、管理制度的理解;每季度開展1次專題培訓，邀請院外專家開展政治理論、管理知識、人文知識教育等方面的培訓，著力提高干部的綜合素質。每年開展1次暑期干部培訓，通過走訪、調研等形式了解干部不同需求，制定培訓主題，圍繞主題采取授課、座談、分組討論等形式進行交流學習，互補長短。

3.定向培訓。讓部分學習有動力、工作有干勁，有培養前途的干部通過送出去的方式予以定向培訓，走出去學習國內外先進的管理理念及方法，深度體驗國內外先進的醫療服務模式與服務理念，開拓視野、找出差距，并將此作為有效的激勵方式。

4.輪崗鍛煉。對長期在一個部門、一個工作崗位，經歷單一的管理干部，有計劃的進行輪崗鍛煉，以豐富閱歷，熟悉和勝任多種崗位的工作;結合每季度干部考核結果，對考核成績落后的管理干部，進行專項、有針對性地實行輪崗交流學習，增強干部的積極性，在學習交流中進一步提升工作能力。

（三）針對托管模式下干部特點，科學設定干部考核細則

管理大師彼得彼魯克說過：“如果你不能評價，你就無法管理。”科學有效的評價考核，能進一步促進干部認真履行職責。

“輕者重之端，小者大之源。”為政考德，須看大德，也應重“小處”。我們結合B醫院的干部特點，對臨床主任、醫技負責人、護士長、行政后勤職能部門干部根據實際情況分別制定詳細、科學的考核細則。

干部考核評價工作堅持六項基本原則：黨管干部原則;德才兼備、以德為先原則;突出實績、注重發展原則;實事求是，客觀公正原則，做到顯績考核與潛績考核相結合，定期考核與日常動態考核相結合;定量考核和定性考核相結合原則;群眾公認原則。

考核內容包括德、能、勤、績、廉五個方面，考核突出科學發展導向，綜合運用實績分析、組織考評、民主測評、綜合評價等多元化方法，全面、客觀、準確地考核評價干部。

干部考核分為試用期考核、日常考核、年度考核。

1.試用期考核。運用PDCA管理循環原則。P （Plan） 計劃：被考核干部任職后由主管院領導根據崗位職責和部門工作，制定期試用期工作計劃。D （Do） 執行：根據工作計劃，被考核干部擬定完成工作的具體方法并進行具體運作，實現計劃中的內容。C （Check） 檢查：試用期滿時，被考核干部根據試用期工作計劃進行自我總結并述職，梳理哪些完成了，哪些未完成，完成的結果怎么樣，找出問題。A （Act）處理：對計劃完成的結果進行處理，對完滿完成計劃的干部加以肯定，即時轉正;對不能完成計劃的干部進行問題分析總結，引起重視，延長試用期或者解除試用職務。

2.日常考核。日常考核是年度考核的基礎，以季度為考核周期。考核方式主要采用360度測評，組織考評（60%）、同級測評（20%）、群眾滿意度測評（20%），考核成績折算成百分制。成績計入年度考核成績。

3.年度考核。即年度綜合評價，每年年末對干部本年度任職情況進行全面評價。年度考核成績采用百分制計分，考核中注重“三結合”，個人自評與組織考評相結合，以組織考評為主;日常考核與年度考核相結合，年度考核為主;科室團隊業績與個人業績相結合，以團隊業績為主。并實行全方位的“缺陷考核”，實施一票否決。

考核結果作為干部選拔任用、培養教育、管理監督、激勵約束的重要依據。并由分管院領導予以反饋，反饋面談做好準備工作，區別不同情況，肯定取得的成績，同時也對干部今后的工作進行指導，指出其不足之處，并制定改進措施。

（四）建立日常監督管理體系

對干部德、能、勤、績、廉各方面的監督管理做到全面覆蓋，不留“空白”和“盲點”;同時找準干部監督管理中的“熱點”“難點”“薄弱點”，突出針對性，進行精準的監督管理。

1.堅持“三談話”，筑牢政治思想防線。任前談話：對所有新任命的干部進行任前廉政約談，引導新任干部樹牢“四個意識”、堅定“四個自信”、踐行“兩個維護”，打牢思想基礎。

日常談話：根據工作情況不定期開展談心談話，采取從上而下和從下而上相結合的雙向溝通方式，暢通溝通交流渠道。

反饋談話：在干部考核后，由主管部門負責人或院領導及時向干部本人反饋考核結果，幫助其提高認識，認清不足，明確改進方向，制定整改措施。

2.加強干部日常監管，促進干部作風轉變。工作中，我們發現，部分臨床干部工作紀律性不強，作風散漫，利用既承擔上錦臨床工作，同時也在A醫院本部承擔臨床、科研、教學工作的特點，上下班、早退離崗自由隨意。針對這一情況，醫院建立了干部工作備案登記制度，讓干部行蹤公開透明。且為了進一步嚴肅考勤紀律，緊繃干部“作風弦”，樹立良好的干部形象，通過不定期查崗的督查方式，按照事先不通知原則進行突擊檢查。對經查實確實不在崗，并未及時登記備案的干部進行通報批評，強化教育紀律不嚴的問題。

四、成效

全面托管模式下新建醫院由托管醫院籌備建設，避免了輸入管理時產生理念及文化沖突，在醫院管理過程中，干部承擔了極為重要的作用，但臨床科室的干部兼職托管雙方醫、教、研工作，精力分散且部分干部管理經驗不足，一年一換，導致干部缺乏責任感，干部隊伍不穩定;職能部門“一部多能，一崗多責”的特點，要求管理干部要全能化。對此，B醫院在堅持A醫院本部“一體化管理”的原則的同時，探索建立了全面托管模式下干部管理的體系，從干部培訓、考核、日常監督等方面積極創新，加強了干部隊伍的建設，促進了醫院的可持續發展。不僅如此，部分上錦任命的干部在B醫院這個平臺得到充分的鍛煉和快速成長，回到A醫院本部后，競聘本部干部崗位，都能夠獨擋一面，表現出色。

綜上所述，B醫院依托A醫院的全面托管及“一體化管理”得到了快速的發展，在干部管理中因地制宜的轉變和創新管理模式，建設一直高素質的干部隊伍，在醫院未來的發展中起著非常重要的作用。