淺談企業一體化改革背景下的薪酬體系設計

于蓓

摘 要 隨著各項區域性乃至全國性發展戰略的實施，許多國企陸續拉開了整合的序幕。在整合過程中，不同區域、不同管理模式下的人力資源整合尤為關鍵，而其中的薪酬體系設計更是引人關注。本文以某國企整合工作中薪酬體系設計實踐為例，探索整合背景下企業薪酬體系設計的原則、思路和方法，以供類似企業參考。

關鍵詞 企業 薪酬體系 人力成本

一、薪酬體系設計的背景

隨著各項區域性乃至全國性發展戰略的實施，許多國企拉開了整合的序幕，人力資源的整合也加速推進。由此涉及很多員工的整合與調動，這部分人員來自不同單位，甚至不同地域，原有的薪酬水平、薪酬結構以及薪酬管理水平各異，加之被整合單位處于不同的發展階段，盈利水平和財務狀況千差萬別，都成為薪酬體系設計需要考慮的外部因素。因此，企業需要重新設計薪酬體系，并且通過薪酬體系的設計，充分調動員工的積極性，保持隊伍穩定性的同時合理控制人力成本。

二、薪酬體系設計原則

（一）兼顧歷史，浮動可控

整合元年，各類人員納入統一的薪酬體系必然會有收入水平的變化，但變化要可控，避免大起大落。既要考慮原單位薪酬結構、個人的薪酬水平等歷史因素，又要避免整合元年人員收入的大幅波動，以免削弱整合后薪酬的保障與激勵作用。

（二）效率優先，兼顧公平

薪酬效率目標的本質是用適當的薪酬成本給組織帶來最大的價值[1]。一方面要測算整合后人員變化給人力成本及企業收益等方面帶來的影響;另一方面要考慮薪酬體系設計的公平性，包括過程公平、機會公平、結果公平3個維度，確保薪酬體系科學合理。

（三）低起點，穩增長

可持續性是薪酬體系設計的重要考慮因素，因此在整合元年要控制好人力成本的起點。可通過設置相對較低的薪酬基薪標準加以控制，但需設計出合理的薪酬增長機制。薪酬的增長機制通常有3種：第一種是調整基薪標準，建立基薪的增長機制，屬于所有崗位的普調，需根據企業生產經營狀況及人力成本等因素確定;第二種為基薪標準不變，拓寬薪酬等級，員工可通過薪酬等級晉升實現薪酬增長;第三種是兩者兼而有之。

三、薪酬體系設計思路

（一）確定薪酬策略

根據企業的發展戰略、發展階段、盈利能力等因素評估整合后的人力成本對企業的影響，同時兼顧原有組織的企業文化以及薪酬體系，綜合權衡制定企業的薪酬策略。以生產制造型企業為例，生產成本比重較大，人工成本所占比重相對較小。企業可重點關注員工對薪酬結構、薪酬水平的滿意程度，重點對高技能人才、產品研發人員采用適當高于市場水平的薪酬策略，保持薪酬的競爭力;對于生產線人員，適當參考社會勞動力市場價格，采用計件薪酬制，即根據生產的合格產品的數量或完成的作業量，按照預先規定的計件單價支付的勞動報酬[2]，提高企業的勞動生產率。

（二）薪酬體系設計步驟

1.縱向設計——明確薪酬職等、職級及相應的薪酬系數。一是劃分薪酬職等。根據業務性質、運營特點、企業管理層級、薪酬策略等因素劃分薪酬職等，如高管級-經理級-主管級-主辦級4個薪酬職等。二是劃分薪酬職級。在薪酬職等基礎上，綜合考慮整合前后人員職等職級對應情況，將各薪酬職等細分為若干薪酬職級，如經理級下設副經理，主管級下設一級、二級主管，主辦級下設一級、二級主辦等，確保薪酬職級涵蓋不同崗位人員的職級。

三是設置薪酬系數。按照先職等后職級的順序確定薪酬系數。確定方式均可采用等比或等差的方式遞增，如上述薪酬職等系數可分別設置為4.0、3.0、2.0、1.0;或根據人員結構、薪酬策略等因素綜合測算確定。

2.橫向設計——明確同一職級不同薪酬等級的薪酬系數，拓寬薪酬增長渠道。每一個薪酬職等/薪酬職級可設置出不同的薪酬等級，采用等比/等差方式或綜合測算確定不同薪酬等級的系數，將員工個人業績表現、技術技能等級、職務任職年限等個人因素與薪酬增長掛鉤，促進員工即使在沒有職務晉升的情況下也可通過個人業績、能力的提升實現薪酬增長，從而拓寬薪酬增長渠道。經過上述兩個步驟，可形成薪酬系數模擬表（見表1），以便測算使用。

3.定崗定員。根據業務整合及組織機構設置情況，確定部門職責、崗位職責、定員編制。結合整合人員原有職級情況、工作能力及特點，確定其崗位與職務職級。

4.薪酬等級對應并優化。統計整合人員上年度收入，剔除數據中在崗位、個人等方面存在特殊性的數據后，形成樣本人員數據，將其對應到建立的薪酬等級結構表中（見表1），以此測算該薪酬等級結構下樣本人員原有收入水平的職等、職級差別，得到相應的薪酬職等、職級的對應關系，與模擬表數據進行比較。若兩者橫向、縱向的變化趨勢基本一致，則無須調整;反之，則需進一步測算，優化橫向、縱向薪酬系數設置。

5.測算修正，確定薪酬基薪標準以及浮動政策。根據薪酬策略確定薪酬基薪標準區間及薪酬浮動區間，將樣本人員收入套入優化調整后的薪酬系數模擬表，對應不同的薪酬基薪標準進行測算，比較不同方案下樣本人員收入的浮動區間，從而確定符合薪酬策略的基薪標準。同時，設置收入的浮動區間，確保收入變動可控。

6.調整薪酬體系。通過上述調整，確保大部分樣本能在設置的浮動區間內，對于超出浮動區間以及未入選樣本的人員數據，可設置封頂保底值進行控制。結合員工所在地市的平均工資標準，適當調整不同地區的封頂保底值，使預期收入變動較大的員工在兩至三年達到體系內應有的薪酬水平。

7.首次套入調整。整合人員首次定薪時，綜合其調入前同職級的任職年限、年齡等因素，作為首次核定的基本依據，實行一檔起步，并根據個人情況進行調整（見表2）。其中調整因素以檔案信息為準，任職期間同級別的崗位交流年限予以累計。套入后，按照設計的薪酬體系運行實現薪酬增長，不再額外考慮個人歷史因素。

四、整合背景下薪酬體系設計的思考

（一）管理員工預期

整合過程中，員工最關心的是整合后自己的收入能否增長，尤其是涉及不同地區企業的整合，收入水平趨同成為大部分收入較低地區員工的普遍預期。因此要科學引導，使員工對整合后的收入有一個合理預期，特別是要強調保持薪酬體系可持續性與激勵性的重要意義。在薪酬體系設計過程中，要及時公開相關工作進展，適時公布薪酬策略與原則等指導性意見，更好地引導員工對收入的預期。

（二）做好頂層設計

一是在兼顧薪酬內部公平性與外部競爭性的基礎上，建立橫向、縱向的薪酬增長機制。二是設置整合元年的收入浮動區間，確保所有人員的工資浮動在控制范圍內，促進工資平穩變化。三是建立薪酬等級晉升體系，在企業所倡導的素質能力提升、業績提升等方面形成激勵，讓員工可以在薪酬體系內實現薪酬等級的晉升。

（作者單位為山東港口裝備集團）

參考文獻

[1] 趙國軍.薪酬設計與績效考核全案[M].北京：化學工業出版社，2017.

[2] 中國就業培訓技術指導中心.企業人力資源管理師[M].北京：中國勞動社會保障出版社，2018.