市場化管理用效益說話

文／本刊記者 盧凱瑞 石杏茹／李向陽 朱于清 袁旭光

中原石油工程公司建立了一套高度市場化的人事、干部、分配機制。

這是一個完全市場化、高度國際化的專業化公司，是一個90%以上的業務依靠外部市場的石油工程企業。

什么樣的管理體系才能與之相適應？

干部上下用安全生產、經營業績等數據“硬”指標說話，不再坐“鐵交椅”；員工流動依據市場變化、工作需要靈活調配，不受“單位圍墻”限制；員工收入以崗定薪、按績取酬，不再有“大鍋飯”吃，最高收入與最低收入差距達到10 倍以上……

單井單項目工效聯動考核分配

“安全第一，加快進度！每提前一天完成搬遷，就節約一天成本，就多掙一天的日費！”塔里木分公司70135 鉆井隊平臺經理劉明生大聲說著。

在將設備從玉科201-H4 井搬遷到玉科301-H5井的過程中，70135 鉆井隊爭分奪秒，從設備搬遷到開鉆僅用8.42 天。

▲在大漠戈壁深處，中原石油工程人唱響了一曲石油贊歌。供圖/袁旭光

“提前完成搬遷任務，甲方給予獎勵加上公司給井隊發放的搬遷績效，僅這次搬遷我們就能拿到24.6 萬元了?！眲⒚魃鷺泛呛堑卣f。

為了讓績效考核能夠充分體現施工水平和業績差異，提高員工積極性，中原石油工程公司組織各區域專家成立項目組，在對近三年單井數據資料梳理統計分析的基礎上，把與單井消耗有關的102 項成本，劃分為54 項固定成本和48 項變動成本。以區域平均先進水平為基準，編制了國內19 個主要區域市場和8 個境外市場的施工周期和成本消耗標準，并逐年調整完善。根據單井的施工水平和業績差異，對變動成本按照節超額的50%獎懲，對固定成本按照節超額的30%獎懲。同時，按照統一標準，設置鉆井周期節約、油料節約、安全生產等單項指標獎。

憑借著過硬的施工水準，玉科201-H4 井和玉科301-H5 井共為塔里木分公司創造了6638.34 萬元的收入，作為回報，70135 鉆井隊也收獲了452.12 萬元的績效工資。

“當然，施工并非越快越好，‘快’是建立在安全的前提下，我們在安全方面的考核占總體績效考核的20%。”中原石油工程公司安全環保部副經理、安全環保督查中心主任趙榮峰補充。中原石油工程公司堅持“以基層隊為核心，以現場為中心”，創新實施“1432”安全工作思路，推行基層隊伍HSSE 管理“343”月度考核，對每月檢查考核排名前30%、中間40%的隊伍給予每人每月給予600～15000 元的不同獎勵，排名后30%的隊伍重點督導幫扶。同時，每季度依據負面清單、視頻監控抽查、區域檢查等情況對直屬單位量化排名，根據年度評比結果，單位領導班子成員最高獎扣年度績效工資的35%，其他人員最高獎扣2000 元，將“誰主管誰負責”“誰的崗位誰負責”落到實處。

機關、后勤等單位又如何進行薪酬分配呢？

中原石油工程公司建立了自下而上的績效考核聯動機制，平臺經理、直屬單位經營者、公司機關人員的績效工資，都與一線員工績效工資掛鉤，與各層級效益指標完成情況掛鉤。

“績效考核掛鉤機制的建立，實現了一線員工績效工資與其創造的效益掛鉤，各級管理人員及后勤人員績效工資與一線員工的聯動，績效考核政策的激勵作用進一步增強?！?中原石油工程公司總經理吳柏志表示，這種自下而上的考核機制，讓公司全員都聚焦一線創效，大大增強了企業創效能力。

2019 年，中原石油工程公司員工收入同比增長8.9%，其中一線員工收入增長18%。全員勞動生產率提升至32 萬元/人，同比增幅達42%。

完善“三能”管理機制

“沒找到活干的鉆井隊，停等時間超過了15 天，井隊員工月只能拿2000 元的基本生活費；一旦鉆井隊超指標完成任務，能拿到額外的績效獎勵，上不封頂……”

“我們普通員工的最高收入與最低收入甚至相差10 倍，有力激發了員工干事創業熱情?！敝性凸こ坦酒髽I發展部副經理朱于清介紹，“雖然我們有‘下保底’政策，但業績突出的員工依然能夠輕易與其他員工拉開收入差距?！?/p>

工資能增能減。中原石油工程公司根據崗位貢獻大小、施工業績好壞，合理拉開收入分配差距，有效調動了隊伍拓市增收創效的積極性。

員工能進能出。他們不僅打破收入藩籬，而且打破“單位圍墻”的限制，引導員工向一線生產單位、向關鍵崗位、向創效單元正向流動。在落實各管理層級和后勤單位的“定編、定員、定崗”的基礎上，促進超缺員單位之間、同一工種不同單位之間的人員優化配置，確保“施工隊伍不缺員、停等隊伍無長期不上崗人員”，持續優化隊伍結構，盤活用工存量。

干部能上能下。他們優化機構設置，2019 年壓減機關部室1 個、專業經營單位內設機構8 個，以完成年度下達經營目標為基礎，逐級簽訂經營目標責任書，對各級領導人員實行經營業績問責。考核不合格，相關負責人直接接受警告誡勉，嚴重的直接解除正職職務，讓能者上庸者下。

關鍵崗位職業化

自2016 年進入川渝市場以來，鉆井二公司西南項目部經理趙云峰先后參加過云永頁1 井、平橋1 井、宣漢1 井等20 多口重點井的施工，帶領項目部平均每年創效數千萬元。這樣一位身經百戰的強將，項目部經理的職位、收入已經不符合他所做的貢獻。

為持續激發項目部創效活力，體現多勞多得、收入與貢獻相匹配，2019 年開始，中原石油工程公司推行國內項目部分類定級，根據項目部營業收入、利潤、HSSE 考核排名和隊伍規模4 項指標進行評比。5 月20 日，趙云峰所在的西南項目部被評為二類項目部，他的待遇也不局限于鉆井二公司項目部經理的待遇，而是享受中原石油工程公司中層副職的待遇。

吳柏志強調：“管理必須去行政化，探索高崗位職業化發展道路，讓業務骨干安心扎根基層?！?/p>

盯緊項目經理、平臺經理兩個關鍵崗位，中原石油工程公司圍繞“高素質、專業化”制定平臺經理、區域項目部、境外機構分類定級辦法。按照收入、利潤、HSSE 等主要指標考核排名，將平臺經理設為四個層級、項目經理設為五個層級、境外機構四個層級分類管理，真正為擔當者擔當，讓有為者有位。同時，還推行司鉆分類定級，最高可享受每月3000 元的特殊崗位津貼。

人才是企業最寶貴的資源。他們實施“1123”培訓工作法，壓緊壓實黨組織書記培訓第一責任，推動基層隊每月安全專題培訓1 天、一線員工倒休培訓每人每年20 天和三分之一基層隊整建制脫產培訓30天的目標任務順利實現，全面提升一線員工技能素質和隊自為戰能力，鍛造了一支招之能戰、戰之能勝的鐵軍之師。