阿米巴經營模式在公司財務管理中的運用淺析

侯曉蕾

摘 要：近幾年，隨著國內公司的轉型，更多新型的經營模式被應用到公司內部，其中阿米巴就作為一個新型的經營方式，而受到了國內各大公司的青睞。阿米巴核算是由日本稻盛和夫發明，在京瓷公司得到推廣，并且推動了京瓷公司的快速發展。目前國內的很多公司也比較推崇阿米巴的經營模式，結合公司的自身經營方式來開展阿米巴的核算，優化財務管理模式，提高財務管理質量。

關鍵詞：阿米巴;財務管理模式;單位時間核算

一、阿米巴核算模式的基本概念

（一）阿米巴概述

阿米巴是一種新型的經營管理哲學，它通過將公司內部的經營活動細分為各個小單元，然后將這些小單元統一匯總成一個集體，開展單位內部的獨立核算、獨立經營，從而建立一個單位內部的良好環境。在內部各業務單元經營當中，可以實現獨立的核算經營，這樣會增強業務的運作效率。通過構建公司內部的市場環境，增強各個業務單元之間的競爭優勢。在開展公司的財務管理當中，應用阿米巴核算將單元內部的工作事項進行細化，并且要求單位的財務管理人員也要參與到業務單元的核算中。因此，單位在內部通過建立一個核算的管理機制，才能夠推動阿米巴模式的落地實施。

阿米巴核算要結合當前公司內部的具體經營狀況和經營特點，對單位內部各組織進行切分，實現單位內部細小業務單元的組合，這樣才能夠提高組織的靈活度。將公司內部的整體管理平臺作為一級的阿米巴組織，各單元根據業務部門的規模，來劃分相應級別的阿米巴組織;在單位內部的一級阿米巴組織下設置二級組織架構，這使一級組織內部的銷售部門、生產部門、設計部門等也會形成單獨的核算單元，并且在基層的阿米巴組織內部，這些組織都是最小的業務細胞。阿米巴經營的特點就是由各部門獨立的核算、獨立經營以及獨立的完成業務單元的各類工序，并保持組織與整體公司的經營方針相統一。

（二）單位時間的核算

公司內部的微型阿米巴組織要開展細化核算工作，就需要核算人員在單位的時間內，對業務單元所創造的價值進行計算。此時，核算人員應用（單元內部的生產總值-單元內部人工費用）/（正常工作時間+加班時間+輔助時間）作為阿米巴的計算公式。近幾年，國內有大量的研究人員對阿米巴的模式進行分析研究，并對阿米巴所形成的經營理念、經營方式和員工工作狀態等都有多方面的研究，而形成了更多新型的經營理念。在公司的經營期間，通過將阿米巴成本投入到核算、績效考核以及財務預算管理當中，推動了單位的財務轉型。

二、阿米巴的核算的應用

國內的某工程設計單位作為案例，該工程設計單位將阿米巴核算模式應用到公司內部當中。

首先，該工程設計單位結合自身的經營狀況以及公司的組織架構，來對單位內部的組織架構進行細分、切分。例如，單位內部的財務部門、人事部門都可以作為單位的輔助部門，這些部門沒有產出，因而不設為阿米巴組織單元;將單位內部直接有產出的部門如營銷部門和設計部門作為一級的阿米巴組織，然后在這些組織內部，通過切分業務單元，來形成二級的阿米巴組織架構。

然后，該工程設計單位也結合自身業務的發展狀況，對二級阿米巴組織進行更細的切分，而形成了三級阿米巴，四級阿米巴;在二級阿米巴組織內部，核算人員可開展單位時間的核算、報表設計，以此對單位內部的財務核算工作進行更深入的細化，來計算單位時間內阿米巴組織所產生的價值。

最后，阿米巴的組織機構還要建立每日的核算報表，并將核算報表反饋給上級的阿米巴組織;二級阿米巴組織還要向公司內部一級的阿米巴組織匯報單周的核算信息。此時，組織內部的核算人員要在每日、每周和每個月度核算內部單位時間附加值，進而才能夠反映出阿米巴組織的績效。并且，體現出每個人員單位時間所產生的價值，讓組織人員可以清晰地了解到單元內部的業績狀況，以及研究如何去制定組織運行的管理對策，進而優化經營對策，提高阿米巴的經營效率。在組織單元內部，要引導全體職員都參與到計劃制定、監控計劃的實施執行、以及推動阿米巴運行計劃的改進等工作。

三、阿米巴核算模式的問題研究和對策

（一）缺少良好的應用氛圍

阿米巴核算模式有其適用的經營理論，并且在引入阿米巴期間需要單位內部創造與阿米巴經營模式相匹配的經營環境和文化氛圍。在開展核算時，公司要求單位內部各個業務單元相互協作、相互團結，保證各個業務單元高效配合，才能夠將整體公司利益與各阿米巴組織利益相連接，推動阿米巴組織的協調運作。但是國內部分公司在應用阿米巴模式時，由于各個業務組織為了自身組織的利益，而拒絕與其他部門配合協作，導致公司之間的組織部門協作性較差。這樣會影響了公司經營工作的開展，如果單位沒有制定統一的經營目標，就有可能造成阿米巴組織無法順利地銜接配合，這樣核算工作也難以開展。因此，公司在開展阿米巴的核算之前，就要組織內部的業務單元開展協作配合的培訓工作，以提高各阿米巴組織之間的配合度。此外，公司內部的員工也要秉持著合作團結的精神，來開展業務工作，這樣才能夠確保阿米巴核算順利落地實施。在每個阿米巴組織內部，都要求內部的成員能夠感受到自身的價值，通過核算每個人的產值，計算整個部門的價值，確保阿米巴組織都朝著公司統一的經營方向發展，并且讓員工能夠感受到自身價值創造。

（二）單位時間核算的難點分析

國內部分公司在應用阿米巴經營模式當中，經常會對于單位內部產品交易價格確定方面產生較大的糾紛。其中，業務單元內部的產品定價也是整個核算的關鍵問題，很多部門都是出于自身利益的考慮，會確定不同的產品交易價格，這樣就產生了較大的業務部門糾紛。

在阿米巴內部的各個組織當中，組建價格制定的委員會，在單位內部形成一個統一公平的價格體系。并且，公司結合自身條件、行業特點以及市場價格變動狀況，來優化單位內部的價格機制，并且對業務單元生產成本、生產資料價格進行研究，來綜合制定阿米巴組織單元的產品價格策略。此時，阿米巴單元內部要計算出轉移價格，通過應用目標成本+轉移成本+目標利潤+價值貢獻來作為業務單元價格計算的方法;對于阿米巴組織之間的價格糾紛問題，需要由價格委員會組織協調;對于糾紛的關鍵矛盾點，也要根據各單元的經營狀況來制定價格協調的管理對策。此外，公司還要通過對阿米巴模式有一定的研究分析，并結合公司的經營現狀，來制定相應的阿米巴的組織架構和產品價格優化策略。

（三）建立經濟化的獨立核算機制的難點

工程設計單位在單位內部組建獨立核算的小組織，就需要由單位內部的核算人員精確地計算出組織運行期間所產生的各類支出費用，其中阿米巴組織內部的核算人員開展成本核算時，要對業務單元內部的水電費、折舊費、設計費用、人員出差費用，以及對工程設計單位內部的無形資產和知識產權等有關資源進行成本計算，也需要合理地分攤成本，確保單位內部的經營成本控制在既定的范圍內。然后，還要對工程設計單位內部的財務利息成本、人事成本、訴訟成本和一些公共設計的賠償費用，都納入到成本計算工作中，根據工程設計單位內部阿米巴組織的工作環節特征來制定相應的成本分攤制度，以確保組織內部的分攤較為公正透明。

四、結束語

在工程設計單位內部通過將阿米巴核算的模式，引入到單位內部可以提高單位的經營效率，以及構建阿米巴組織結構，可以提高組織的運行靈活度。在工程設計單位的財務管理工作中，財務人員通過核算阿米巴組織內部的單位時間價值，來了解阿米巴組織的產出和業績狀況。并且，單位的領導還要協調各組織之間產品的費用價格問題，以減少單位內部的價格糾紛，來提高組織的協同性，減少各組織部門之間的矛盾糾紛問題，這樣才能夠為單位應用阿米巴經營模式，而創建良好的工作環境和文化氛圍。

參考文獻：

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