價值創(chuàng)造視角下商業(yè)銀行成本管理優(yōu)化思考

戴曉敏

摘 要：商業(yè)銀行主要目標(biāo)就是經(jīng)濟效益最大化，將銀行所擁有的資金進行再運作，促進資本的增值升值。因此商業(yè)銀行需要從成本管理角度出發(fā)，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，明確成本責(zé)任中心;最終為商業(yè)銀行成本管理奠定重要基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：價值創(chuàng)造;商業(yè)銀行;成本管理;優(yōu)化思考

一、商業(yè)銀行成本管理的重要性

首先是商業(yè)銀行提升核心競爭力的重要途徑。成本管理的精細化有利于商業(yè)銀行將各項資源進行高效配置，并且實現(xiàn)價值的持續(xù)性增長。因此有效的成本管理可以幫助商業(yè)銀行提升核心競爭力。其次是商業(yè)銀行績效考核的必然需求。目前某些商業(yè)銀行在進行成本考核時主要是以責(zé)任成本法為主，但是該方法會形成利潤虛高的假象，不利于商業(yè)銀行進行決策。通過成本管理，提升核算精確程度，促進考核結(jié)果的公正性。最后就會為商業(yè)銀行創(chuàng)新產(chǎn)品定價提供參考，通過成本管理數(shù)據(jù)信息，可以分析得出某些產(chǎn)品的價格是否符合客戶需求，對定價進行適當(dāng)調(diào)整可以占據(jù)更多市場份額。

二、商業(yè)銀行成本管理存在缺陷

（一）成本管理、核算比較傳統(tǒng)

許多商業(yè)銀行組織架構(gòu)通常是由總行、分行以及支行構(gòu)成，也是成本核算與管理的組織架構(gòu)基礎(chǔ)。但是近幾年許多商業(yè)銀行開始進行綜合經(jīng)營，銀行產(chǎn)品不斷創(chuàng)新發(fā)展，服務(wù)十分多樣化;對于成本核算的單一要求逐漸向多元化轉(zhuǎn)變，并且對于成本歸集與分攤有著更嚴格的要求。以此才能夠?qū)崿F(xiàn)對于商業(yè)銀行產(chǎn)品、渠道、客戶等價值創(chuàng)造的各個環(huán)節(jié)進行多維度計量與核算，為銀行管理層決策、資源高效配置等提供有效的成本數(shù)據(jù)信息支撐。

但是由于商業(yè)銀行組織架構(gòu)的特殊性，多數(shù)商業(yè)銀行對于機構(gòu)維度下的分、支行成本費用核算能夠做到基本準(zhǔn)確;針對產(chǎn)品、客戶維度的費用在分配精確度上比較粗放，甚至與實際情況存在極大差異。正是因為商業(yè)銀行成本管理的傳統(tǒng)型，對價值管理造成極大負面影響。

（二）成本管理考核有待提升

當(dāng)下許多商業(yè)銀行的考核體系通常是由關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與平衡計分卡兩種類型所構(gòu)成，但是對于成本卻不會進行獨立考核，或者就是與成本考核掛鉤程度并不深，無法將成本管理的結(jié)果進行充分考核。由于商業(yè)銀行在考核過程中僅僅只是重視業(yè)績，對于成本忽略不見。另外考核通常是從業(yè)務(wù)量、盈利角度出發(fā)，而對于某些業(yè)績較好的分支行，卻沒有考慮到所損耗的資源。在針對增量指標(biāo)進行考核評估時，僅僅只是重視新增資產(chǎn)規(guī)模、客戶流量等，卻沒有對相關(guān)損耗成本進行考核，就會導(dǎo)致許多分支行僅僅只是重視眼前業(yè)績的完成，卻不會在成本支出過程中進行成本控制。所以商業(yè)銀行要想在價值創(chuàng)造的視角下提升成本管理水平就需要從成本考核角度出發(fā)，發(fā)現(xiàn)成本管理存在的主要問題。

（三）成本管理信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)發(fā)展脫軌

商業(yè)銀行信息系統(tǒng)建設(shè)完成后，成本管理信息系統(tǒng)需要應(yīng)用于預(yù)算管理系統(tǒng)、財務(wù)會計系統(tǒng)以及核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)等等。甚至某些商業(yè)銀行在進行成本信息分析時，針對機構(gòu)與業(yè)務(wù)條線的分析能夠做到基本精確;然而在銀行產(chǎn)品、客戶方面的成本分析還存在不足，尤其是成本管理信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)發(fā)展脫軌，直接制約商業(yè)銀行對于產(chǎn)品與市場的決策效率。甚至某些基礎(chǔ)信息不健全，導(dǎo)致數(shù)據(jù)缺失;成本管理信息質(zhì)量并不高，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)與口徑?jīng)]有形成統(tǒng)一;成本管理信息系統(tǒng)和其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)對接不夠充分，數(shù)據(jù)交互性存在不足等等。上述問題都要求商業(yè)銀行成本管理系統(tǒng)積極更新升級，符合業(yè)務(wù)發(fā)展速度。

三、價值創(chuàng)造視角下商業(yè)銀行成本管理優(yōu)化對策

（一）積極應(yīng)用作業(yè)成本法

作業(yè)成本法在現(xiàn)代化企業(yè)管理當(dāng)中應(yīng)用比較廣泛，與傳統(tǒng)成本核算方法相比較，作業(yè)成本法更加精細化，可以覆蓋商業(yè)銀行價值創(chuàng)造的各個環(huán)節(jié)。在作業(yè)成本法下當(dāng)中，商業(yè)銀行的各項活動都是通過一系列相關(guān)的作業(yè)所構(gòu)成，銀行各項作業(yè)活動都需要一定的成本耗費;此外，商業(yè)銀行的服務(wù)也是通過不同作業(yè)的組合所提供，服務(wù)是消耗作業(yè)的結(jié)果。在對服務(wù)損耗成本進行核算時應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)服務(wù)環(huán)節(jié)的各項作業(yè)進行成本歸集，從而核算出作業(yè)成本;再結(jié)合各項作業(yè)成本和成本對象間的聯(lián)系，將作業(yè)分配到具體的成本對象當(dāng)中，從而完成整個作業(yè)成本核算過程。

（二）強化成本考核，構(gòu)建成本管理考核評估體系

傳統(tǒng)成本核算與分析通常是將整個商業(yè)銀行作為評估對象，但是對于銀行產(chǎn)品、客戶等無法進行精確的成本考核分析。需要商業(yè)銀行強化成本考核，進行改革，針對各分支行與業(yè)務(wù)流程設(shè)置責(zé)任中心;以產(chǎn)品與客戶作為導(dǎo)向進行成本考核，確定合適的分攤因子來提升成本分攤精度，從而清楚的核算產(chǎn)品與客戶成本，最終進行產(chǎn)品與客戶的成本分析。針對成本數(shù)據(jù)、結(jié)果的考核分析，深入了解商業(yè)銀行成本優(yōu)勢與劣勢，引導(dǎo)商業(yè)銀行整體資源高效配置;根據(jù)成本考核結(jié)果可以對優(yōu)質(zhì)客戶與具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品進行資源傾斜，從而將成本管理的價值創(chuàng)造作用進行充分發(fā)揮。

（三）提升成本管理信息系統(tǒng)建設(shè)水平

強化信息系統(tǒng)的投入力度。全面成本管理涉及到商業(yè)銀行方方面面，不僅涵蓋核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，同時也涵蓋外圍業(yè)務(wù)系統(tǒng);數(shù)據(jù)也需要涉及到財務(wù)與非財務(wù)數(shù)據(jù)的收集與處理。只有當(dāng)成本管理信息系統(tǒng)能夠高效的收集處理成本數(shù)據(jù)信息時才可為商業(yè)銀行產(chǎn)品定價、經(jīng)營決策提供科學(xué)的資料。信息系統(tǒng)建設(shè)是一項復(fù)雜的工程，商業(yè)銀行管理層必須要將成本管理信息系統(tǒng)的地位提升到戰(zhàn)略層面。并且在對成本管理信息系統(tǒng)進行建設(shè)時持續(xù)進行優(yōu)化，及時的發(fā)現(xiàn)問題并且解決問題，促進成本管理信息系統(tǒng)先進性。

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