論非獨立核算單元內部增加值在制造型企業績效考核中的應用

陳旺

摘要：文章以A公司為例，分析了在公司內部針對不同獨立性的業務單元在績效考核中存在的問題，提出根據業務單元業務類型及其獨立性進行市場化模擬核算內部增加值，分別設立績效考核指標的模式，進而激發各業務單元的活力，促進企業經營效益的提升，提高企業在市場上的競爭力。

關鍵詞：非獨立核算單元;內部增加值;成本核算;績效考核

引言

隨著經濟一體化程度不斷加強，市場競爭不斷加劇，尤其是制造業，客戶對產品質量及價格的敏感性不斷提高，相應地對企業的要求就越來越高。為了適應日趨激烈的市場競爭，在提供高質量產品的同時還必須有效控制產品成本，因此對于制造型企業而言，做強比做大更迫切，發展質量的重要性尤為凸顯。而激發企業內部積極性，不失為解決該問題的有效手段。有效激發積極性的重要手段是科學合理的績效考核，績效評估又是整個績效考核中的核心環節，因此，績效評估即內部增加值的核算是基礎。原有的公司內部無差異化的考核方式不能滿足企業不斷發展的需要，應針對不同業務單元采取與其相適應的考核政策，通過考核合理準確量化其經營成果，即內部增加值，制訂相應的激勵措施，進而提高企業在市場的應變能力和競爭力。

一、傳統制造業（A公司）績效考核體系

（一）簡單地為不同業務單元制訂趨同的考核指標的績效考核體系

A公司成立于2010年，是中低壓成套設備制造公司，主要產品為斷路器、互感器、開關柜、預裝式變電站等。目前公司設置三個業務單元，分別為：元件事業部、配套事業部、成套事業部。元件事業部主要產品為斷路器、互感器，其具備獨立對外銷售職能，同時向成套事業部提供其產品;配套事業部主要產品為柜體及銅母排，其具備獨立對外銷售職能，同時向成套事業部提供其產品;成套事業部主要負責開關柜、預裝式變電站等成套產品的裝配，無采購銷售職能。其目前對元件事業部考核主要側重外銷規模和整體產量;對配套事業部、成套事業部考核主要集中于產值、產量。整體均受公司利潤影響。

（二）現有考核模式優缺點分析

1.優點

（1）考核指標制定簡單，便于通過主要指標分解和過程控制，實現公司相應指標;

（2）考核計算簡單，考核結果清晰明確;

（3）在局部有利于公司利益與業務單元及個人利益達成一致，員工個人在實現業務單元績效目標的同時，也是在實現個人和公司總體的戰略目標，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結局。

2.缺點

（1）對獨立性不同的業務單元采取趨同的考核指標，不能有效準確的區分各業務單元對企業的貢獻;

（2）忽略合理衡量各業務單元貢獻值的重要性，不能充分調動其積極性，導致吃大鍋飯現象嚴重;

（3）原有考核模式側重規模，從長遠看不利于實現公司高質量發展，無法提升公司在市場的競爭力。

績效考核的有效性來源于投入產出關系的假設，但很多情況下，員工的高投入未必能很直觀地得到高產出，現有的對各業務單元趨同的側重規模的考核指標，不能適應目前充分競爭的市場，不利于調動業務單元積極性，使其在優化產品結構、提升產品性能的同時合理降低產品成本，不利于公司持續、高質量的發展。因此，改變現有考核模式顯得更加必要和迫切。

二、以內部增加值驅動的績效考核體系在制造業的應用

（一）思路闡述

以內部增加值作為績效評估的重要指標，其特點主要是結合各業務單元獨立性制定不同的計算方法，通過模擬市場化核算的方法衡量其對公司的貢獻，根據貢獻值的高低與其薪酬掛鉤，實行貢獻值分成制，強化其單元內部增加值的重要性，弱化其通過努力無法影響或影響甚微的指標的關聯性，徹底激發各業務單元積極性與自主創造性。

（二）針對業務單元內部增加值核算思路

1.兼具外銷和內配職能——元件事業部

對于兼具外銷和內配職能的非獨立核算業務單元，外銷因其有對應合同便于核算，內配部分其產品和外銷基本一致，也同樣應該以相應外銷市場價作為基準在公司內部進行結算，以便對其全過程進行核算及管控，從而達到對其整體進行合理公平衡量的目標。

對于A公司元件事業部，外銷有明確的合同和審批，且按照合同號核算，因此計算比較明確，便于操作;內配原核算模式為按產量計取加工費，不利于反應生產過程浪費及準確核算對企業效益的貢獻;應采取以下思路。

（1）因內配產品和外銷產品相同，應采用市場價方式進行結算，內配銷價應以市場價為基準減去必要的銷售費用（包括必要的市場開拓費用、包裝運輸費等）;

（2）對其材料成本以對應合同實際出庫進行計算;

（3）對其占用的資源全部按照市場價或折舊、租金方式收取相應成本;對其應收和存貨占用按照市場化利率收取資金占用費;

（4）以其內外銷收入減去其所有成本（料工費）后的貢獻值為依據，按比例在公司和事業部之間進行分成。

2.內配為主兼具外銷——配套事業部

對于內配為主兼具外銷的非獨立核算業務單元，外銷因其有合同便于核算，內配產品應根據市場價是否容易獲取區別對待，對于市場價容易獲取的，以相應外銷市場價作為基準在公司內部進行結算;對于市場價不易獲取的，要結合業務特點合理衡量其貢獻，做到核算清晰明了，便于計算且便于事業部負責人理解。

對于A公司配套事業部，外銷業務正在逐步拓展，其核算與元件事業部一致;其內配產品主要為開關柜柜體、母線及母線橋，所用主要材料為銅材及鋼板，有色金屬因其市場價格波動較大，尤其是銅材價值較高，價格波動會導致核算結果出現較大波動。為了避免因市場價變動導致其內部增加值出現波動，無法準確區分其內部增加值是事業部通過努力所得還是材料價格波動導致，所以其材料核算應當采取不變價（一般取上年平均價）進行核算，核算思路如下。

（1）對于其內配產品在市場上便于獲取市場價的柜體部分，應采用市場價方式進行結算，內配銷價應以市場價為基準減去必要的銷售費用（包括必要的市場開拓費用、包裝運輸費等）;

（2）對于其內配產品不便于在市場上獲取準確報價的銅母線及母線橋部分，應按照不變材料價乘以完工產品重量乘以系數（系數主要體現其勞動貢獻，一般在1.2～1.5之間）的方式計算其收入;

（3）對柜體及銅母線其材料成本以其相應合同號實際出庫數量乘以不變價計算，輔消等公耗部分以實際價計入其成本;

（4）對其占用的資源全部按照市場價或折舊方式收取相應成本;對其應收和存貨占用按照市場化利率收取資金占用費;

（5）以其內外銷收入減去其所有成本（料工費）后的貢獻值為依據，按比例在公司和事業部之間進行分成。

因其內配收入中價值量最高的母線收入以其最終完工成品計算，通過以上方式的核算，可以將事業部在生產過程中的浪費全部計入其成本中，進而影響其內部增加值，以此達到促使其加強過程管控，節約材料消耗，進而降低公司產品綜合成本的目標。

3.以裝配業務為主——成套事業部

對于沒有采購和銷售職能的業務單元，其主要職能為裝配，應關注其結構優化所帶來的材料節約，核算采取以下思路。

（1）應以市場上該類業務的來料加工收費為依據，非標產品根據年初確定的折合系數，一年內保持不變，所有產品折合為標準產品后，根據產量計算其勞務費收入;

（2）對其占用的資源全部按照市場價或折舊方式收取相應成本;對其輔消等公耗部分以實際價計入其成本;

（3）以其內外銷收入減去其所有成本（料工費）后的貢獻值為依據，按比例在公司和事業部之間進行分成。

（4）設立專門的結構優化獎勵，對其優化部分進行獎勵，獎勵基準為優化之日起一個年度內所帶來的成本節約。借此以刺激其不斷尋找技術優化點，持續降低產品成本。

（三）目的

通過對各業務單元獨立性及業務類型的分析，準確核算其對公司的貢獻，制定出適合各業務單元的績效考核方案，該考核辦法不僅能夠讓單元負責人自己會計算貢獻值，同時通過該方法激發其主觀能動性，降本增效，提質增效，為公司創造價值。

（四）效果及意義

A公司通過2017—2019年對元件事業部外銷部分的績效考核，效果顯著，其主要經營數據如表1。

由此可見，有效的績效考核可以激發業務單元積極性，同時為公司高質量發展及提升市場競爭力做出貢獻。

2020年公司正在按照本人初步設計的上述方案設立績效考核指標并據此核算，期望通過該方案的施行，促進公司各業務單元的持續高質量發展。同時，市場上不乏多業務單元同步發展的制造型企業，希望通過A公司的實踐，逐步探索出一條在多業務單元同步發展的制造型企業基本適用的績效考核體系，激發制造業活力，促進企業做強，提升我國制造業的世界市場競爭力。

結語

績效評估猶如汪洋大海中的一盞明燈，能夠有效地指引員工努力的方向，使其與公司的發展變化相匹配。我國正處于制造大國向制造強國的快速轉變進程中，中國企業也正在由中國制造向中國創造轉變，績效考核體系及理念也應與時俱進。要改變以往的傳統以量定輸贏的績效考核模式，隨著企業的不斷發展，迅速調整績效考核模式，使考核與其業務自身相匹配，激發其干事創業的積極性，促使我國企業在新一輪的全球競爭中處于引領位置。

參考文獻：

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