國有企業變革應從企業文化開始

李朵朵 王吉鵬

從全球研究來看，企業變革的成功要素來自三方面：基于戰略基礎上的組織管控模式、人力資源體系和企業文化。其中，企業文化一直被作為龍頭來對待，這意味著文化方式、文化變革對于整個組織變革的成功具有重大意義。美國哈佛商學院教授約翰·科特研究發現：“重視企業文化的公司，比不重視企業文化建設的公司，二者有天壤之別。”

史玉柱創辦的巨人集團，瞬間坍塌，剩下他一個人孤零零的。海爾收購企業之后，只派一個財務官和一個文化官，帶一本管理手冊，就能將一個管理不善的企業，按照海爾的標準經營管理。

實踐證明，一個成功的企業，有一種無形的力量，這就是企業文化。文化一定會成為未來企業創造輝煌的決定性力量。一個不能從文化上思考問題的企業，是沒有希望的。

因此，企業家不僅要對新形式下的文化變革有心理上的準備，更要注重依靠文化的力量實現企業的長遠發展。

文化與企業可持續發展

小企業靠人管人，大企業靠制度管人，大集團靠文化管人。著名經濟學家于光遠曾說過，國家興盛靠經濟，經濟繁榮靠企業，企業興旺靠管理，管理關鍵是文化。

如果客戶離我們而去，主要原因是什么？美國西南航空公司研究顯示：企業破產或者倒閉，占到4%;企業出現強有力的競爭對手，客戶被別人挖走了，占14%;服務或者產品本身有瑕疵，但并不是大問題，占14%。真正讓顧客離我們而去的原因，是企業文化出了問題，企業漠視市場變化，企業員工甚至企業領導人漠視顧客的需求。

2019年5月，我10天內連續三次往返北京與上海，坐過兩次北京到上海夕發朝至的列車。從北京去上海的列車有免費晚餐，回來時沒有。當時心里還嘲笑上海人小氣，現在知道冤枉人了。北京到上海，每隔幾分鐘發一對列車，共四對，分上海車組和北京車組。上海車組每位乘客有份晚餐，北京的沒有;上海的包廂有報紙和雜志，北京的列車沒有。服務理念的差異是文化差異帶來的直接結果。

產品創新和服務創新，體現的是理念創新和觀念變革。偉大的組織之所以能夠長久存在，不在于管理和結構，而在于對群體是否有感召力。管理學界有一句話：“文化就是道。”“道”是指老子倡導的“道”，“道”創造了我們，推動了整個企業的運營和發展。

企業變革從文化開始

現在，中國改革到了解決深層次問題的階段，要求企業注重企業公民或社會責任的建設，要從原來的不健康層面向四個“做”發展：第一，要做正，不做表面文章，不坑蒙拐騙，不能為了眼前利益、局部利益、一時利益走彎路; 第二，要做實，特別在管理領域，要扎扎實實做內功，去建立最基礎的管理體系;第三，就是做強，不是表面的強，而是培育綜合能力和優勢;第四，才是做大。

在各行各業，都有企業供我們對標管理。知道最好的，做到平均的，我們的企業就算成功了。對標管理的時候，如果對照的不是最好的，得到的效果就會更差。另外要注重借鑒行業外的先進經驗，我們叫“他業借鑒”，國內企業在這方面尤其要加強。我們往往局限在領域內、行業內，甚至在一個地域內比較，這樣就把化解掉了我們的優勢，掩蓋了我們的劣勢。要學然后知不足，不斷拓展能力，知道比我們強的人多，值得我們學習的地方多。

很多企業都在做愿景規劃、使命宣言，但沒有核心價值體系作為支撐。德魯克有三句話值得我們研究：我們的企業是什么，我們的企業將是什么，我們的企業能是什么。這是德魯克認為企業管理者必須回答的三大命題，恰好企業文化能夠完整回答這三個問題。

很多國有企業對重大使命的定位不清楚，研討不充分。相反，國外企業對使命的研討非常重視。什么是使命？簡單說，就是企業是做什么的。以汽車為例，奔馳做最豪華的汽車，法拉利做最時尚的汽車，賓利做最貴的汽車，沃爾沃做最安全的汽車。同樣是生產汽車，企業文化還是有很多差別。使命不同，生產研發、市場定位、人員選擇大相徑庭，這就是文化的差異。

在規劃愿景的過程中，企業有很多能做的事情、想做的事情、可做的事情，這三方面有一個交集，就是企業該做的事情。

因此，企業要有信念、有文化。企業文化不是老板文化，而是企業家群體文化。合格的企業家有三大品質：強烈的學習欲望，正直、誠實，有建設性的思考。企業使命的確定，取決于企業家的核心價值觀或者文化，也就是說，不能把企業家的個人信念完全替代企業文化，但是可以作為企業文化的主流。這樣就可以把企業文化的使命和企業家的天職結合起來。

另外，企業文化的核心是企業價值觀。在價值觀建設方面，國內企業整體態勢非常好，但手段上有差異。現代企業管理研究對價值觀研究比較透徹，企業外部包括顧客、社會、環境，企業內部包括員工，管理者和股東，構成利益相關者。對這幾方面的態度明確表達出來，并且去實踐，就是企業價值觀。

國有企業在變革過程中需要重塑企業文化，調整企業文化理念和建設方法，向創新型企業轉變，大力倡導責任文化、執行文化、學習文化和創新文化，把這四個要素作為國有企業變革過程中企業文化的四大支柱。同時，在文化變革過程中，要特別注意文化本身的變革。微軟公司有一個著名的面試題，就是“怎樣移動富士山？”，答案很簡單，就是山不動，你動。很多管理問題來自于思維框架，傳統思維、路徑依賴束縛了創新。

在企業文化領域，我認為，沒人管的孩子和有人管的孩子一樣天天長大，也就是在國有企業改革和發展過程中，你重視企業文化它存在，你不重視企業文化它也存在，而且它一直在延續。只不過，你要能有效地適應規律，把握規律讓它為我所用，就能為企業的健康發展提供真正的支持和動力。

最后用馬來西亞的一句諺語來結束：“頭可以在云彩里，但是腳一定要在地上。”同樣的意思，我換上一句：“可以揣著明白裝糊涂，不能揣著糊涂裝明白。”財富不能創造文化，文化卻一定能創造財富，希望我們的國有企業越辦越好。