管理故事三則

索羅斯的糖果

【哲理的故事】

“二戰(zhàn)”時(shí)，金融大亨索羅斯還是個(gè)小孩。那時(shí)他們一家都生活在匈牙利首都布達(dá)佩斯，屬于德軍占領(lǐng)區(qū)。作為猶太人，為了避免納粹屠殺，躲藏就成為索羅斯一家生活的主題。

但他們找來找去，一直沒有合適的地方。直到有一天他們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)隱蔽的地下室，一家才暫時(shí)安定下來。

可是很快，地下室的沉悶生活就令小索羅斯感到乏味。為了讓兒子開心，老索羅斯就建議大家一起來玩游戲打發(fā)時(shí)間，而獎(jiǎng)品就是那時(shí)候很珍貴的糖果。

第一局小索羅斯勝了，贏到了一些糖果，他興高采烈地立刻吃了幾塊。接著一局，他再勝一次，又贏得了一些糖果，他干脆高興地把所有糖果一下子吃光了。因?yàn)檫@時(shí)他堅(jiān)信，自己的好運(yùn)氣會(huì)一直持續(xù)下去。

很快，小索羅斯就發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)了。之后父親贏了一局又一局，而索羅斯只能看著別人吃香甜的糖果。

最后父親語重心長(zhǎng)地教訓(xùn)他說：“孩子，你為什么要將糖果全吃掉呢？幸好這只是一個(gè)游戲，如果這次是你和別人賭錢，可能一雙手都會(huì)輸?shù)簦　?/p>

【故事的哲理】

這是索羅斯受用一生的信條：即使你口袋里有再多的糖果，也不要一下子全吃光。因?yàn)槟切┯肋h(yuǎn)存在的未知突變，會(huì)讓你不知所措。不論是游戲還是人生，我們?cè)谧鰶Q策時(shí)，必須給自己留下退路。商業(yè)之路注定充滿冒險(xiǎn)，但冒險(xiǎn)絕不是孤注一擲，而要隨時(shí)察看自己的口袋，知道自己和組織的底線究竟在哪里。

把對(duì)手留下

【哲理的故事】

2006年，百事公司前任CEO卸任后，時(shí)任首席財(cái)務(wù)官的因德拉·努伊女士，與幾位候選人競(jìng)爭(zhēng)CEO職位。其中呼聲最高的要數(shù)副董事長(zhǎng)邁克爾·懷特，因?yàn)樗Y歷最深，經(jīng)驗(yàn)也很豐富。但最終，努伊憑借出色的表現(xiàn)勝出，成為公司歷史上首位女掌門。懷特落選后，無心留在公司，就去了科德角度假。努伊顧不上慶祝自己榮升，匆忙坐飛機(jī)去找懷特。二人見面后，沿著海灘漫步，閑聊了很久。回到懷特的別墅后，努伊看到房間里有架鋼琴，便提出想唱首歌，請(qǐng)懷特伴奏。

一曲唱罷，努伊真誠地對(duì)懷特說：“你看我們不是配合得很默契嗎？留下來好嗎？你提任何條件，我都會(huì)考慮。”懷特遲疑了一下說：“讓我再考慮考慮吧。”

努伊沒有放棄。接著，她讓前CEO去做說客，但懷特還是沒松口。隨后，她又給懷特漲了薪，享受和自己同樣的待遇。努伊還在公司會(huì)議上說：“懷特是公司最出色的經(jīng)營人才，也是我最親密的伙伴，有他的幫助，我才能干得更出色。”懷特終于被感動(dòng)了，決定留下來。他對(duì)努伊說：“以后我彈琴，你唱歌，我們就一直這樣合作下去。”

之后，凡是重要的會(huì)議，努伊都會(huì)堅(jiān)持讓懷特坐在她右邊緊靠她的位子上。努伊不僅以誠意留住了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更以“尊奉賢人”的魄力讓三位前任都成了她的智囊團(tuán)隊(duì)的成員。而她的大度與包容，也讓她與懷特之后的合作真如演唱者和伴奏者一樣和諧。在上任之初，她的多項(xiàng)重要決策都是因?yàn)楂@得了懷特的支持，才最終打動(dòng)整個(gè)董事會(huì)。

【故事的哲理】

所謂的對(duì)立只是暫時(shí)的，所謂的沖突只是片面的，你內(nèi)心的容量決定了你的格局，也最終導(dǎo)致你的成敗。

10分鐘快剪理發(fā)店的億元生意經(jīng)

【哲理的故事】

源自日本的QB House理發(fā)店從來不為顧客做發(fā)型設(shè)計(jì)、不染發(fā)、不剃須，連頭都不肯幫顧客洗。但就是這么一家要什么沒什么的理發(fā)店，從1996年創(chuàng)立至今，已經(jīng)開設(shè)超過500家分店，年收入40億日元（約合2.6億元人民幣），擁有一群忠實(shí)的“QB粉絲”。

QB House的口號(hào)所宣示的是，只專心做好一件事情——剪發(fā)，再加上不用排長(zhǎng)隊(duì)，沒有人絮絮叨叨讓顧客辦卡。創(chuàng)始人小西國義的靈感來源于他的一次理發(fā)經(jīng)歷：他去剪頭發(fā)，等了很久終于坐上理發(fā)椅，發(fā)型師助理卻給他沒完沒了地按摩，為他推銷護(hù)發(fā)品。最后剪完頭發(fā)，一個(gè)多小時(shí)過去了，因?yàn)檫@些“周到”的服務(wù)，他共花費(fèi)6000日元。小西國義覺得這煩瑣冗長(zhǎng)的服務(wù)根本就是在浪費(fèi)時(shí)間，還被收取高額費(fèi)用。“我只不過是想趕快把頭發(fā)剪短點(diǎn)。肯定有其他人和我一樣，不喜歡那些花樣服務(wù)，只需一家方便快捷、收費(fèi)合理的剪發(fā)店。”

1996年，小西國義在銀座開設(shè)了第一家QB House——10分鐘快剪理發(fā)店。他的理念是“把時(shí)間還給客人”。他將顧客劃分為兒童、老人、男士、女士四類，為他們各自制定了兩三種標(biāo)準(zhǔn)發(fā)型，這恰好迎合了消費(fèi)者對(duì)“簡(jiǎn)單快捷”的追求。

在小西國義的規(guī)劃下，QB House店內(nèi)設(shè)備也統(tǒng)一了“極簡(jiǎn)”的標(biāo)準(zhǔn)，常用的工具只有剪刀、鏡子和毛巾。而店里削減的項(xiàng)目都是傳統(tǒng)理發(fā)店的高利潤附加服務(wù)，要維持盈利，首先面臨的就是成本問題，因此店鋪面積一般6～8平方米，僅擺放3張理發(fā)椅。10分鐘快剪意味著高效率，所以除了控制成本，還要解決“客流量”問題。他將QB House開在大型商場(chǎng)附近、地鐵口等人流密集的地方，為每家店帶來每天100人次的顧客。

“免洗”是QB House提高效率、提升流量的一大關(guān)鍵。QB House有一項(xiàng)已經(jīng)獲得專利的發(fā)明——清潔碎發(fā)的小型吸塵器。吸塵器的頂端附有軟毛，插上電呼啦兩下子就能清理完顧客頭上和頸部的碎發(fā)。顧客對(duì)此很喜歡，“這比洗頭方便舒服得多”。

2004年，QB House成功上市，如今已經(jīng)進(jìn)軍中國臺(tái)灣、中國香港、韓國、新加坡，引得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)相效仿。

【故事的哲理】

是為顧客進(jìn)行創(chuàng)新，還是為了企業(yè)的利潤創(chuàng)新，有時(shí)不是一件能兩全的事。任何一個(gè)時(shí)代，永遠(yuǎn)要圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新，最終也將成就企業(yè)的效益和價(jià)值。

（摘自《管理故事與哲理》）