淺談基層農業銀行工會職能作用發揮的有效途徑

高波 陸成之

注重人文關懷、關愛基層員工，是農業銀行根據全行實際作出的全局性戰略部署，是基層行工會的重要職責之一。實踐證明，這是一項接地氣、得民心、利大局的戰略之舉，具有重大而深遠的意義。如何將人文關懷作為一項常態化、長效化、持久性的工作推進下去，使之成為基層行工會的自覺意識和自覺行動，矢志不渝、鍥而不舍地抓實抓好，這是一個值得認真研究的課題。

一、基層行工會履職面臨的難點

自2013年人文關懷“六件實事”啟動以來，農業銀行各級行工會組織有效解決了基層職工工作和生活中的實際困難，積極回應了基層職工的訴求期盼，增強了廣大職工的歸屬感、溫暖感和凝聚力，產生了廣泛、積極而深入的影響。然而在具體實踐當中，基層工會在員工關愛方面雖投入了大量人力、物力和財力，工作實效性還達不到員工的心理期望，還存在一些亟待解決的問題。

（一）工會隊伍力量弱。新形勢下，基層行對黨建和業務經營的關注度較高，重視“一崗雙責”、輕工會的思想在一定程度上存在，認為工會工作是軟指標、慢功夫、務虛的東西，對工會支持力度弱化，其職能一般掛靠在綜合管理部，且工會主席往往“兼職”，權責不到位、工會工作行政化的傾向比較普遍。面對信息高度發達、員工結構日趨年輕化、經營管理模式不斷創新的新形勢，與時俱進的應對能力和履職主動性、創新性有所不足，人員設置與服務效能不匹配的問題日益顯現。

（二）員工承受壓力大。分析一線員工的離職原因，除了跳槽、經商等正常流動外，很大一部分是員工承受了日益加大的工作壓力：一是時閭長。因人員緊張，基層員工年休假、午體等權益無法保障，一旦出現女工懷孕保胎、產假等情況，網點只能縮柜或由其他員工代班。二是要求嚴。一線員工兼顧文明服務、內控合規、客戶營銷等內容于一身，還要妥善處理客戶投訴和疑難雜癥，心理壓力加大。三是培訓多。培訓的本意是幫助員工長知識、提技能，但多數培訓都安排在周末、晚上等時間，且密度大，新人行大學生平均每月1-2次。

（三）職業追求差異大。因網點轉型、績效改革及同業競爭加劇，一些老員工無法適應高強度、高節奏的工作要求，且新的考核模式對前臺營銷崗較為傾斜，從事后臺的老員工覺得自己無法享受改革成果，有的表現出得過且過的心態，有的感覺“內心失落”。新員工學歷高、思想活躍、進取心強，對農行的職業期望較高，但基層網點工作現實與他們的職業追求、職業理想之間存在差異，有的己走上不同層次的干部崗位，有的一直從事一線單一業務，職業成長預期偏低，工資收入差異大，從而引發心理落差、焦慮及困惑的情緒，主動學習業務的積極性不高，易產生跳槽或離職意向。

二、基層行工會職能作用發揮的有效途徑

當前，人文關懷工作已處于新的起點、新的時期。基層工會組織必須把加強人文關懷的過程作為踐行以人為本理念的過程，作為重視人、關心人、培育人、激勵人的重要體現，作為抓黨建、帶隊伍的重要方面，作為為農行業務發展、內部管理提供源動力的重要抓手，增強抓人文關懷工作的堅定性和能動性，不斷提升工作層次和水平，在服務大局、服務職工中力求更大作為、發揮更大作用。

（一）強化組織建設，提升工會履職能力。把工會工作擺在更重要的位置上，探索更為合理的基層工會組織建設，進一步建立完整的工會組織架構、完善工作職責，打好新形勢下“職工之家”的創建基礎。可嘗試對工會委員的競聘制或試聘制，將工會年度重點工作分解給委員，由委員既“掛帥”又“出征”。嘗試將工會委員所在單位納入員工關愛工程領導小組的成員單位，以提升部門或經營機構對工會工作的重視度，或者借鑒“事業部”模式進行管理，以更大發揮合力。建立工會工作的長效發展機制，增加對基層工會組織建設好壞等實質內容的考評，不斷修改和調整工會工作考核重點，使基層工會年度工作有更為具體的內容和目標，更貼近職工群眾的實際需求，充分發揮員工的主人翁精神和價值創造力。選擇有責任心、有使命感、志向上有大愛的熱心人充實到工會干部隊伍中去，通過定期培訓、走出去等方式，打造和完善一支業務管理思路與時俱進、具備活力與激情、工作高效務實的基層工會干部隊伍，把基層工會建設成為真正意義上的“職工之家”。

（二）著力減負減壓，提升員工幸福指數。面對基層員工特別是臨柜一線員工承受壓力越來越大的現狀，基層工會要通過建言獻策、職代會提案等方式，參與到政策制定中去，或將相關意見建議反饋至相關職能部門。借簍同業成功經驗，對業務流程進行改造優化升級，進一步豐富集中授權的業務種類，提升各系統間切換的便利性，以解脫員工不必要的時間投入和精力付出，以增效促減負。在一級支行和二級支行層面，利用行使管理職責、設計管理制度、制定目標考核辦法等環節，更加突出關愛員工的工作理念。要繼續施行彈性排班，優化勞動組合，合理安排勞動時間，創造條件保證基層員工午體和年休等休息休假。要精簡考試，特別是對新員工安排的考試更要循序漸進。各職能部門要出臺有針對性地培訓計劃，并將培訓內容進行整合，做到對號入座、精準施策。要提升培訓的實用度，在培訓課程設置上更為理性化，充分利用網絡、微信等在線培訓方式，盡量不侵占員工正常休息時間，徹底扭轉培訓淪為“負擔”的現狀。

（三）把握思想動態，提升栓心留人成效。基層工會要以中年員工續航工程為載體，開展增值、陽光心態等素質培訓和單位間崗位交流，鼓勵經驗豐富的中年員工擔任崗前培訓師，重新點燃其工作激情。通過制訂明確而具體的職業指引、輪崗辦法、后備庫競聘等系列職業規劃工程，促使青年員工累積多崗位經驗、更好地成長成才。通過座談會、獻計獻策、行長接待日、行長熱線、行長信箱等多種方式和載體走進基層員工的心靈，感受他們的所思所想，有條件的也可設立“員工發泄室”，幫助他們走出困惑、舒緩壓力，鼓勵他們繼續奮進。在縮小收入差距上，要減少考核體系中直接與員工掛鉤的部分，將營銷任務和正常臨柜工作有機結合，對偏遠和客戶資源少的網點，采用員工基本收入保底的辦法來解決不同網點之間員工收入差異性問題。在提高老員工的歸屬感上，在薪酬發放和崗位考核中適當考慮員工工齡，嘗試按工齡發放年度績效獎。在文體活動安排上，要改變工會活動一般安排在周末的傳統，在工作日也安排少量文體活動，以方便高柜柜員參與;增加受歡迎活動的頻次，以擴大員工參與面。

（四）創新工作模式，提升家園文化引力。一是要探索“需求滿足”型工會工作模式。賦予員工知情權、參與權、監督權等應有的權利，積極開展建言獻策、座談會、研討會等活動，廣泛收集員工需求、意見和建議，拉近與員工之間的距離，增強員工主人翁意識和參與共同管理的認同感。二是要探索“興趣引導”型工會工作模式。與共青團、女工委等群團組織形成合力，通過組建各類興趣小組和俱樂部，開辟學習園地、成立社團等形式，努力營造富有活力、積極向上的企業文化生態。三是要探索“快樂體驗”型工會工作模式。利用紀念日、節假日，開展豐富多彩、形式多樣的送溫暖、聯歡會等員工喜聞樂見的活動，舒緩員工的精神壓力。四是要探索“典型引領”型工會工作模式。通過“最美農行人”、“營銷最光榮”、“基層好聲音”等進典型評選與表彰，大力宣揚追求先進、勇于進取的企業精神。