淺談EPC總承包項目的進度管理

顧志明

【摘要】EPC是如今國際工程市場中比較流行的一種工程項目承包模式，同時也是我國工程建設發(fā)展的重要方向。就目前接觸到的EPC項目管理進行總結，重點闡述全過程建設中如何把控進度的管理，進度管理是項目最終效益的最重要因素之一，也會影響合同要求中進度目標是否完成。因此，對EPC總承包模式的進度管理研究具有非常重要的意義。

【關鍵詞】EPC總承包項目;進度管理;計劃

1、項目前期階段

1.1 制定有效管理組織架構

大型、復雜的EPC項目，參加項目的企業(yè)常常會達到幾十家之眾。那么對EPC總承包來說，如何在進度方面管理如此眾多的參與企業(yè)，不僅對管理人員是一項艱巨任務，也對管理組織架構提出了很高的要求。完善有效的EPC總承包管理體系為進度計劃順利進行提供了強有力的保障，對于各部門、各崗位都要做好相關的人員組織，配備經驗豐富的人員力量，合力配合安排分配任務，精細到任務有崗位，并能快捷解決。

1.2 建立健全計劃體系

建立健全計劃體系是有序前瞻開展施工、把控項目階段生產進度的必要工序。項目的計劃應包括以里程碑計劃為依據(jù)，總控制計劃為主線以及衍生出的一系列材物質采購計劃、設備進場計劃、勞動力分配及進場計劃、圖紙設計及深化計劃。對各項計劃工作做到曲突徙薪，進度管理才能層次分明、有條不紊的進行。

用科學的三級進度計劃編制施工進度計劃。一級進度計劃是以總工期控制工程各階段具有里程碑目標的計劃，顯示整個項目重要的節(jié)點、里程碑和關鍵交付成果;二級進度計劃應以各節(jié)點、分部工程的工期目標分解成各分項的目標計劃，其顯示項目各里程碑目標按單元和系統(tǒng)設施劃分的關鍵交付成果;三級進度計劃也是執(zhí)行計劃，包括日、周、月、年計劃體系，用于控制每日施工工序的開展，采用三日前鋒原則對日、周、月計劃進行糾偏和控制處理。以此對關鍵目標計劃的分級分解進行完善，建立計劃統(tǒng)計數(shù)據(jù)庫，利用項目管理系統(tǒng)對工期進行全方位管理。

2、現(xiàn)場施工階段

2.1 做好計劃與資源分配的統(tǒng)籌管理

無論進度計劃編制階段還是實施階段，最關鍵中樞就是對項目資源的分配。對計劃的編制是對成本最優(yōu)化下的資源調配，進度實施階段則重在對限制的資源充分利用。現(xiàn)階段的資源都是基于施工作業(yè)面的調配，進度計劃則是依據(jù)施工作業(yè)過程而完成目標，因此項目進度管理人員應當將進度過程管理看作是一個資源流動管理，方可保證編制的進度計劃具有可實施性。

2.2計劃糾偏和過程更新措施

在進度控制管理過程中，進度的實際實施過程會受多方面影響因素，項目的實際進度和計劃進度經常會存在偏差現(xiàn)象，管理的依據(jù)就是兩者的偏差和統(tǒng)一，過程隨時不斷相互比較，進行周期性項目信息的跟蹤和反饋，以此過程隨時更新和調整進度計劃或施工實施，但是“要跟得上計劃”。

針對糾偏和更新措施，項目部可建立生產進度例會和獎懲約束機制。定期召開各專業(yè)分包單位參加的進度生產協(xié)調會，對上次例會提出計劃進行檢查，發(fā)現(xiàn)偏差需及時分析原因，并協(xié)調解決制定有效措施進行糾偏，根據(jù)現(xiàn)場實際安排調整下周進度計劃。制定措施進入實施階段后，管理人員須跟蹤具體偏差作業(yè)的實際執(zhí)行情況，評估措施可行性，及時反饋改進措施。

2.3 加強項目各參建單位之間以及社會各界的合作與協(xié)調

項目正常施工過程中，為使得發(fā)生的技術協(xié)調、分部分項報驗、質量安全問題整改以及設計變更等能夠及時便通地解決，EPC總承包應加強管理人員與監(jiān)理、業(yè)主等各參建單位的協(xié)調和配合，進一步減小流程中人為因素的影響。為對項目正常施工提供水、電、施工環(huán)境等后勤保障，項目部應加強與監(jiān)管部門、市政、周邊街道辦、水利、供電等單位的溝通協(xié)調，也為項目主體水電管網與市政管網的對接工序提供保障。

3、設計管理對進度實施的引領重要性

在EPC總承包全過程管理中，須特別重視設計的引領作用，設計管理工作是施工作業(yè)的準備和實施具有指導意義。設計質量、進度是確保項目完成推進的保障和基礎，會直接影響到項目總進度計劃。設計質量較差，后續(xù)施工過程中將產生采購偏差、工程簽證、設計變更等一系列影響;設計進度延后，施工、采購計劃均無法正常實施，其后果就是造成工期延誤。

3.1 設計管理歸屬于EPC總承包范圍

為切實實現(xiàn)設計與采購、施工一體化，減少設計進度對總體工期的影響，應使設計管理納入EPC總承包項目管理中，接受EPC項目負責人同意協(xié)調和指揮，從而充分發(fā)揮設計的“龍頭”優(yōu)勢，使工程設計更好地為施工進度管理服務。

3.2 確保設計的可施工性

EPC模式下，工程管理人員應該盡早參與到工程設計中，將施工經驗、設計意圖盡可能的融入到項目設計中，最大限度的減少施工的技術變更。同時，還要將設計的可施工性研究貫穿項目全過程實施階段，進行全過程的施工設計優(yōu)化，從源頭保障是項目施工質量、實現(xiàn)項目施工進度工期目標。

3.3 加強過程中設計管理

各專業(yè)設計部門、分包深化設計須根據(jù)工程建設總進度目標，做到前瞻性，提前編制各專業(yè)的出圖計劃，經匯報、討論、調整優(yōu)化、批準后按計劃落實。項目過程中涉及設計編制的團體，必須嚴格落實出圖計劃，遇到問題提前暴露，盡早向設計負責人以及EPC總承包管理人員報告，以便及時溝通、協(xié)調各相關參建單位。

4、技術工藝的保駕護航

4.1 提高采用新材料、新技術、新工藝力度

對于大型、施工復雜的EPC總承包項目，推行論證體系，從項目方案征集、招投標要求、設計施工等階段，針對性依據(jù)工程難點和關鍵施工節(jié)點廣泛側重于對新材料、新技術、新工藝的應用，較傳統(tǒng)而言更加推進現(xiàn)場施工作業(yè)，優(yōu)化對人、財、物和時間的投入，進一步縮短里程碑目標和總工期。

4.2 編制施工組織設計和施工方案具有針對性、可操作性

編制施工組織設計和施工方案前，必須掌握現(xiàn)場實際工況，了解現(xiàn)場可調配資源的分布，保證編制內容具有針對性、實施可操作性。“方案先行，全面交底，樣板指路”是施工管理的必要條件，確保作業(yè)人員以及管理人員對質量標準、施工工序、技術要求等掌握。

雖然國內EPC總承包模式的進度管理已經有了很大進步，但是與歐美等國際EPC模式管理水平仍有差距，如何全過程把控進度管理，如何高效達到工期目標，仍需EPC項目管理人員不斷總結經驗、學習先進技術。

參考文獻：

[1]楊少華.淺談建筑工程施工的質量控制[J].工程質量，2002（8）.

[2]齊寶庫.工程項目管理[M].大連理工大學出版社，1999.

[3]陳鄧紅，陳路.EPC總承包模式下總承包項目如何實施設計管理[J].建筑工程技術與設計，2016（28）.