基于PMBOK的整車全生命周期項目管理方法研究

李雪海

摘 要：汽車項目的復雜性需要科學高效的項目管理模式來推進，文章基于PMBOK項目管理知識體系，結合工作實踐闡述了整車全生命周期項目管理的實施流程和關鍵節點，總結出一些整車項目管理方法和技術經驗。

關鍵詞：項目管理;全生命周期管理;整車開發流程

1 引言

PMBOK（Project Management Body of Knowledge）項目管理知識體系指出：項目管理就是將知識、技能、工具與技術應用于項目活動，通過周密計劃，管理好項目過程中的人、事、物，從而促進組織有效且高效的開展項目。汽車行業競爭日趨激烈，提升核心競爭力是維持可持續發展的重要保障。PMBOK項目管理模式，是公司標準化工作的重要組成部分，是提升企業核心競爭力、加速流程優化、加強科學管理的重要手段。

2 PMBOK體系知識框架

PMBOK的49個過程按照時間順序劃分為啟動、規劃、執行、監控和收尾五大過程組。按照解決的項目管理問題分成十大知識領域，即整合管理、范圍管理、進度管理、成本管理、質量管理、資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理和相關方管理。

3 整車全生命周期管理

車型從規劃、量產上市、持續優化到退出市場的整個過程稱為產品的全生命周期，包括4個階段：產品戰略規劃、新產品項目管理、產品生命周期維護、產品退市管理。

3.1 產品戰略規劃階段

產品規劃是以當前年份為基礎年份，規劃公司未來十年所有產品的全生命周期，定義了全新車型投產、車型改款升級以及停產退市的時間。最終經執管會批準形成產品滾動規劃文件，是公司中長期戰略規劃的基礎。在制定車型產品規劃時，必須要考慮公司的戰略目標、品牌定位、市場發展趨勢，還要兼顧工廠產能布局和相關政策法規要求（比如排放法規、安全與碰撞法規等），充分開展項目可行性分析，確保新產品符合公司戰略及產品規劃需求并具備盈利性。

3.2 新產品項目管理階段

涵蓋從產品定義到量產上市的整個過程。大眾集團的產品誕生流程PEP持續48個月， 包括13個項目評審節點，如圖1。

PEP概括為3個階段：產品策劃階段（PM～PF）確認產品愿景、新車型建議分析、明確產品定義和項目前提、確認項目可行性，為后續批量研發做準備;產品研發階段（KE～BF），完成整車造型與方案開發、零部件結構設計、樣車試制;起步階段（LF～SOP），通過工廠預批量試制過程，在實現整車質量逐步提升、穩定的同時，完成零部件和整車的試驗認可，實現新車型批量生產和上市。

3.3 產品生命周期維護階段

基于產品生命周期理論，分析產品在不同階段的特點，采取相應的市場營銷組合策略，來增強產品競爭力。車型批量投產后通常經歷7年的生命周期，量產后第4年有一次涉及車型外觀、內飾和裝備較大范圍的中期改款，每2年會有年度車型升級，進行客戶相關的裝備提升和實施法規相關的技術更改，如圖2。

3.4 產品退市管理階段

綜合考慮市場需求、后繼產品開發等因素，合理規劃產品結束生產EOP時間;并根據工廠布局規劃和零部件庫存情況，調整EOP時間，明確車型在退市過程中的生產、銷售、庫存處理、市場媒體溝通和退市后產品的服務/配件保障;總結產品在生命周期的市場表現和應對措施，作為后續車型規劃中的參考輸入。

4 PMBOK在整車全生命周期管理中的應用

4.1 范圍管理，明確變更范圍

范圍管理是基礎，確保項目做且只做所需的全部工作，不遺漏、不增加、不做錯，正確定義項目范圍至關重要?；诟偲贩治鰣蟾婧脱b備建議、技術可行性報告、經濟性測算報告等，確定新車型更改范圍，創建WBS工作分解結構，將項目工作分解成易管理、可衡量、責任人明確的步驟。

實施過程中，如因政策法規、技術升級等原因確需更改項目范圍的，應嚴格遵循PMBOK變更管理流程。在生命周期不同階段，通過Aeko/MP/AeA等技術更改措施，確保所有相關方了解、評估更改可行性后再實施該變更請求，做到范圍清晰、流程合規。

4.2 進度管理，保證項目節點

進度管理要求在規定的時間內完成項目并交付相關方滿意的成果，是項目管理中最活躍善變的環節。整個PEP流程涉及眾多的進度計劃，如零件定點/開發認可進度、整車試驗進度、預批量生產計劃等，這些計劃之間相互關聯、互為影響。項目組統籌推進，在各個評審節點分別設置關鍵任務完成度檢查清單Checklist，共計595條，歸納為技術許可談判、項目需求、市場、財務、結構設計、產品、生產供應、合規認證等八大模塊，團隊共同評估任務狀態，制定應對措施，確保進度實時可控。

4.3 成本管理，優化產品盈利

成本管理是確保項目在規定預算內完工。公司在產品規劃之初，就對涉及的各類費用進行多輪次優化，確保營業利潤率符合公司戰略要求。最重要的一項措施是產品審核機制Workshop，調動中外方各個部門，從投資費用、材料成本、其它直接成本和售價四個方面，找出降本增效的方案。公司還通過材料成本論壇，在確保產品質量的根本前提下，挖掘零件降本措施，提升產品經濟性。

4.4 質量管理，提升產品質量

質量管理是確保項目成果符合客戶要求、提高用戶滿意度最重要的手段。質量是企業的生命，質量意識應貫穿產品全生命周期的方方面面。質保部建立了PEP全過程質量管理體系，在新車型項目啟動階段，通過分析已有車型的質量缺陷和用戶抱怨，以“質保要求目錄”的形式，將中國用戶的特殊需求融合到新車型設計中，從而在產品開發的早期就使其設計更加符合中國用戶的使用需求，盡可能避免質量缺陷、節約質量成本。

基于供應商質量能力評審準則Formel-Q協助供應商持續提升體系/過程/產品質量;通過功能尺寸在線監測、整車道路試驗、綜合匹配樣架、產品審核等措施確保批量生產質量;基于新產品起步質量監控系統和售后質量信息系統，持續提升售后質量。

4.5 資源管理，精益資源配置

項目資源包括實物資源和人力資源，資源管理可確保項目團隊在正確的時間、正確的地點使用正確的資源。實物資源方面，通過生產場地和產能規劃，布局新項目投產地點和生產節拍;通過產銷聯動平臺，動態分析與調整產能瓶頸或銷量偏差。人力資源方面，項目早期就搭建項目團隊，確保每項工作都可通過RASIC矩陣定義直接責任人。通過多種形式的人員激勵機制，充分滿足不同崗位、不同層次的員工發展需求，使個人的全面發展與企業的整體壯大處于雙向互動、良性循環的進取狀態[1]。

4.6 溝通管理，高效信息流轉

溝通管理本質上是對以人為中心的信息管理，遵循正確、簡潔、清晰、連貫、可控的5C原則。

溝通管理在達成項目目標、提高項目效率、獲取領導支持等方面至關重要。如在項目可行性分析階段，要收集各方大量的評估數據，需要橫向采用矩陣結構保證各職能部門的協同工作、縱向采用金字塔結構保證基層信息和上級決策的及時上傳下達，最終實現有效率和有效果的溝通[2]。

4.7 風險管理，前瞻化危為機

項目的特性決定了風險必然存在。風險包括對項目有積極影響的正面風險（機會）和對項目有消極影響的負面風險（威脅）。風險管理就是提高正面風險的概率和影響，降低負面風險的概率和影響，從而提高項目成功的可能性。

創新性的采用交通警示燈和項目成熟度指標展示項目各節點狀態，對風險進行定性和定量分析，通過敏感樹分析確定風險的最大影響，然后制定風險應對策略，最后利用決策樹分析法在選擇最佳方案。

4.8 采購管理，最優供貨保障

采購管理決定了車型項目過程采購什么、以什么標準采購、花多少錢采購、何時采購的關鍵問題。

汽車上越來越多的零件需要采購，采購部門基于PEP對零件詢價定點流程進行優化，并通過采購優化及年降，降低材料采購成本。針對與供應商聯合開發的零件，制定了特殊流程，保障零件在項目規定節點前的供貨需求。

4.9 相關方管理，共創雙贏局面

相關方管理更關注人的問題，遵循全部識別、重點管理、盡早參與的原則。應盡早識別和分析各相關方的利益、參與優先級、相互依賴性和對項目成功的潛在影響，引導相關方參與，以獲取或維持他們對項目的承諾。在整車全生命周期的不同階段，相關方可能發生變動，因此相關方管理是一個動態調整、持續優化的過程。

5 結論

汽車項目的復雜性需要科學、高效的項目管理模式來推進，PMBOK作為一套在全球范圍內行之有效的項目管理知識體系，在整車全生命周期項目管理中的深入貫徹實施，必將助推汽車行業加快技術創新和流程優化的進程。

參考文獻：

[1]胡善龍，黃泓，徐廷睿等.上海大眾開發項目管理模式創新及其深層效應綜述[J]. 上海汽車，2008（5）：24-28.

[2]吳慶文.汽車產品項目溝通與信息管理[J]. 汽車工程，2014，36（6）：768-772.