戰略成本管理在出版社的應用分析

【摘要】在經濟發展、科技變革、管理創新的浪潮中，出版社需要突破傳統成本管理理念的掣時，將戰略管理理念引入成本管理實踐中，通過戰略成本管理系統的構建與實施，使各項經濟活動都圍繞企業戰略有效開展，從而靈活主動地應對千變萬化的市場。

【關鍵詞】出版社;戰略成本管理;價值鏈;成本動因

成本管理是出版社經營管理的重要組成部分。近年來，我國出版社陸續轉制為企業，成為以內容研發、生產、分發、傳播等為主的市場經濟主體;同時，數字經濟、大數據、互聯網+、物聯網、人工智能、共享經濟等新業態迅猛發展，出版企業面臨著前所未有的挑戰和沖擊。

一、出版社實施戰略成本管理的必要性

目前，我國多數出版社仍采用以目標利潤為導向、以事后算賬為主的傳統成本管理模式，聚集于控制和降低成本費用數額。但是，傳統成本管理模式所做的決策可能與企業的戰略目標是明顯相悖的。例如，某出版社為實現院校教材產品服務升級，計劃建設線上學習平臺，提供與教學內容相關的在線學習、線上備課、在線問答、模擬實訓、題庫等綜合服務，需要較多的人財物投入，必然會大幅增加出版社當年的成本費用、減少利潤，從而影響目標利潤的實現。站在企業戰略定位的高度來看，這一做法能夠更好地為廣大教師和學生提供更優質的服務，有助于顯著增加客戶粘性，增強競爭優勢，應該鼓勵實施。上述實例說明，傳統成本管理的理念落后，管理模式單一，過于追求短期經濟利益而忽視著眼于企業長遠發展的重要投入，已經成為出版社持續發展的掣肘。

在經濟發展、科技變革、管理創新的浪潮中，出版社需要突破原有的紙質圖書單一產品形態的局限，圍繞“內容”建設，整合不同的傳播分發途徑，布局有聲書、數字出版、視頻直播，建設體驗書店、讀書沙龍等，這些做法無疑將會拓展出版社的產品線，增強出版社的競爭實力，這樣的成本增加應該被鼓勵。有鑒于此，出版社需要將戰略管理理念引入成本管理實踐中，通過戰略成本管理系統的構建與實施，使各項經濟活動都圍繞企業戰略有效開展，從而靈活主動地應對千變萬化的市場。

二、出版社戰略成本管理的方法

戰略成本管理以戰略的視角從成本的動因來識別成本驅動因素，對價值鏈進行分析和管理，以打造競爭優勢和增強核心競爭力為目標。戰略成本運用的管理方法和手段主要有價值鏈分析、成本動因分析等。

1.價值鏈分析

價值鏈是指企業在價值創造過程中所進行的一系列經濟活動的總稱。價值鏈分析注重價值而非成本，作者、讀者、企業員工、材料供應商、經銷商、服務商、客戶等形成一個完整的產業價值鏈。出版社可以通過對自身價值鏈進行分析，從中找準機會、識別風險，從而采取相應的行動，培育競爭優勢。

首先，出版社應當突破企業自身的局限，分析企業在行業價值鏈中所處的位置，尤其是在細分領域的位置，探索利用上、下游價值鏈尋求增加收益、降低成本的可能性和空間。其次，還應結合與其他出版社的對比，分析自身的經營戰略以及這些經營戰略上的差異是否為廣大的作者、讀者、客戶所普遍認同。再次，出版社還應當對內部的價值鏈進行分析，精簡不增值作業，或外包成本效益低的作業，提升價值創造的能力，尋找成本降低的途徑和空間，確立綜合成本效益優勢。

2.成本動因分析

成本動因是指成本得以發生的原因。在這里，筆者建議從戰略和微觀兩個層次來分析成本動因。

戰略層次的成本動因主要是從出版社整體戰略這一宏觀角度出發來考慮的。如內容的專業化還是綜合化，產品形態的多樣性程度，是否在外省建立分公司，經營范圍，經營規模大小，重大項目的建設，對上下游相關產業或客戶的整合程度等。這些成本動因不僅會影響出版社的產品成本，而且還會對產品形態和質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生重要影響。

微觀層次的成本動因主要與出版社內部的價值活動相關。如出版社紙張采購的頻率，庫存補貨臨界點的設定，宣傳促銷活動的設計，銷售及推廣活動的政策，產品的售后服務，編輯、營銷等相關部門之間的協同效應，設計校對排版等外包服務，人力、財務、行政等輔助活動的支撐力度等。這些成本動因反映企業各項業務和管理決策，如何有效配置各項資源為企業戰略目標的實現服務。

三、出版社戰略成本管理的實施

實施戰略成本管理有助于出版社尋找各業務活動的潛在增值點、明確成本管控的重點，從企業戰略的高度實現“開源”與“節流”的有機融合，從而實現社會效益和經濟效益雙豐收。

1.成立戰略成本管理委員會

戰略成本管理涉及出版社價值活動的全過程，必須有一個強有力的組織負責才能確保戰略成本管理的有效實施和落實。戰略成本管理委員會主要負責戰略成本管理系統的整體設計、戰略成本管理體系的實施、制定相關業務活動的成本效益考核標準、對相關業務的執行情況進行考評等。該委員會的組成人員應堅持權威性、全面性以及效率性等原則，一般應由出版社的董事長或社長來負責，同時吸納其他社領導、編輯及職能部門的負責人、員工代表以及相關行業專家或咨詢機構共同參與。在出版社內部，戰略成本管理委員會應是成本管理決策的最高機構。

在實務中，對于設有戰略成本管理委員會的出版社，也可在戰略成本管理委員會下設戰略成本管理小組來行使戰略成本管理委員會的相應職責。

2.選題階段的成本管控實施

選題策劃既指明了圖書出版方向，又為后續編輯出版、圖書發行兩個階段提供了可供處理的對象。這一階段的成本具有較大的不確定性。

在這個階段，戰略成本管理實施要點在于相關選題的成本效益比，即相關選題的投入成本與預期效益之間的比例。那種為追求絕對成本的降低而輕視選題策劃工作或為進行選題策劃而不計成本投入的做法都是不可取的。

這一階段的部分環節與后續的出版、發行階段有關，可通過有效的舉措，為后兩個階段做出成本貢獻。例如，在稿件創作過程中，編輯通過提綱、樣張等與作者充分溝通，稿件質量會有較大幅度提高，編輯加工進度得以加快，可有效提高相同時間投入的產出效率;在調研時，有些選題可能已經得到了相關單位一定的預購冊數，或得到出版資助而補償了一部分成本或費用。

在選題策劃階段，圖書營銷或內容傳播分發方案的制定同樣重要。好的策劃方案在圖書創作和編輯加工過程中，已經吊足讀者的胃口，抓住讀者的“痛點”;在圖書還沒上市銷售前，已經有了相當數量的預售數量，從而可有效加大首印冊數，降低單冊圖書的生產成本。因此，對于這種營銷或分發的投入成本的考量，應該用綜合成本效益來衡量。

3.出版階段的成本管控實施

編輯出版階段的主要價值在于將有關的人財物耗費轉變為圖書產品價值。在這一階段，審稿、編輯加工、排版、設計、校對、核紅、制版等費用，按成本性態分類，屬于固定成本，與圖書的生產和銷售數量無關。戰略成本控制的重點，主要在于如何通過流程優化、管理手段或員工素質培訓，提高人均工作效率和產品質量，在同樣的成本費用投入的前提下得到更大的產出。

這一階段的紙張、材料費、印刷費、裝訂費、包裝費、倉儲費、作者版稅則與圖書的生產或銷售冊數有關。一方面，單冊圖書分擔的固定成本隨印數的增加呈遞減趨勢;但另一方面，印數增加在帶動單冊圖書成本下降的同時，又會增加因圖書銷售不佳造成的庫存增高、圖書報廢等潛在風險。因此，在這一階段，如何平衡上述兩個方面，科學合理地確定圖書印制冊數顯得非常關鍵。

在這一階段，尤其要關注的是圖書生產時間的把控，圖書生產時間是作者和讀者關注的一個關鍵點，在保證質量的前提下，生產時間越短，越能滿足編著者和讀者的需求，有助于搶占市場先機。

4.發行階段的成本管理實施

發行階段處于出版階段的下游，直接聯系經銷商和讀者，這一階段的價值主要體現在，將更多的圖書通過不同渠道或銷售方式送到廣大讀者手中，獲得預期的社會效益和經濟效益。

圖書銷售有多個途徑，可以通過原有渠道發行，也可開發新渠道;有時，為激發讀者需求，還會根據不同圖書或套書特色進行有針對性的主題營銷;當然，跨越時空界限的網絡營銷、帶來全新體驗感受的視頻直播營銷已越來越為人們所歡迎。

在這一階段，戰略成本管理的側重點應放在投入產出的綜合效益上，不可以追求絕對成本的降低。實際中采用較多的成本控制辦法是，將圖書發行階段的成本與銷售碼洋比例控制在一定范圍之內。在合理比例范圍之內，鼓勵營銷發行人員在市場拓展、主題策劃、讀者沙龍、客戶維護等方面多開展工作。如果這一指標過低或過高，則應及時分析查明原因，力爭以最小的投入獲取最大的產出。

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【作者簡介】樸巖，中國財經出版傳媒集團經濟師。