說說韓國電影公司

韓小凌

擁有龐大的圍內市場當然是中國的自身優勢，但是如果因為這個優勢就局限了自己的想象力、實操能力、管理能力，那在已經如此金球化的世界上恐怕遲早會成為掣肘

剛過去的奧斯卡頒獎禮上，一部韓國電影首次創造了外語片獲得最佳影片的歷史，一時間圍繞這部譯名《寄生蟲》的韓國電影的各類文章、各種解讀、各類“成功術”，成為不少公眾號上的流量文章。

我不想以深奧復雜的分析來探討為什么會是韓國電影在奧斯卡以及幾乎所有的歐洲主要影展上取得商業、獎項的雙豐收，只想以自己在CJ（奉俊昊導演《寄生蟲》《雪國列車》等多部電影的出品方）曾經的工作經歷和體會來分享回顧一下韓國電影公司、電影產業的發展歷程，也許有些可資借鑒之處。

CJ，希杰集團，旗下有CJ E&M希杰娛樂（原來CJE和CJM是分開的，分別主打電影業務和電視相關業務，后合并），CGV電影院等在亞洲乃至世界影視產業里都深具影響力的品牌、企業。但可能更為普通中國人所知的卻是“多樂之日”面包房……是的，CJ正是一家靠食品起家的傳統產業公司。

2006年，我剛進入CJ中國公司時，同時在中國蓄勢待發的還有另外一家韓國公司好麗友。除了其頗為中國消費者知悉的好麗友派，好麗友還在北京三里屯、中關村等黃金地段成功投資了“美嘉歡樂影城”。彼時，與好麗友背景類似的還有樂天文化。這批巨頭型韓國娛樂公司都是由傳統產業公司發展而來，在娛樂產業取得佳績后，原來的產業方向也并未放棄或削弱，反而一直在不斷進取。這三家的發展軌跡有很多類似之處，例如他們都先大舉投資多廳影院行業，占有相當大的市場份額，帶動觀眾人次增長，拉動了市場對內容的需求，繼而再投資制作領域，成為韓國乃至亞洲重要的制片公司、發行公司。

這些本來生產面粉、做方便面，從事食品行業的傳統公司會齊刷刷轉型進入電影電視行業，和1998年亞洲金融危機之后韓國政府為了重振經濟，在1998年提出“文化立國”戰略有直接關系。與之相配套的各項政策中，最有效的可能就是稅收的減免政策。文化產業和面粉、巧克力派不一樣，其投資回報周期、風險及可控性、資金需求規模等等，其實對企業來說都不是一個“看上去很美”的選項。因此，只有足夠力度的稅收和財務支持政策，才有可能刺激和鼓勵這些已經在各自領域內做到前三甚至壟斷的大企業，舉巨資進入陌生領域。

當初CJ的招聘簡章是要招一個“熟悉中國市場、政策、發行渠道，有管理經驗、能用英語工作的發行經理”。雖然后來因為公司內部有相當多只會韓文或者中文的工作人員，因而配備了不少韓語翻譯，但是在幾乎所有關鍵崗位上的負責人都可以用英語交流，盡管有些人可能口音比較重，但是英語這一國際商業領域最通行的語言，確實使得韓國電影公司比幾乎所有中國電影公司都更容易國際化、更可能走出去。

韓國因為地域和資源有限，其“文化立國”的初始目標就是要走出去。與之相比，會有很多中國人說“我們自己的市場夠大，我們沒必要什么都按照國際化去準備”。這當然是有其內在邏輯的，也正因如此，一個沒有為國際化做準備的行業、公司、團隊，想要經過20年的努力就傲立于國際舞臺上，也自然是勉為其難。

韓國電影業由政府引導、大企業推動，一開始就沖著產業化、商業化的目標努力，這和日本、中國臺灣等地所呈現的因為個別藝術家的才華而贏得獎項的模式不同。畢竟對于企業來說，短期可以不賺錢，但是絕對不可能長期不賺錢。而從零起步要建立一個商業體系，不只需要通過購買來迅速獲得設備、版權，更需要的是培養產業中所必需的各個工種各個崗位的專才。韓國電影業和韓國其他很多產業一樣，有大批留學西方國家的留學生，他們不只獲得了海外學歷，往往還在當地做具體工作數年，所以當他們回到韓國，他們掌握的不只是理論知識，還有干出來的技能技巧，以及因為和當地人共事而深諳消費心理、文化特征。因此，韓國產品，如三星的電子產品、現代的汽車、希杰的電影，在從北歐到北美的高端消費市場，或者東南亞、南美的發展中國家市場，無論產品設計還是營銷方式，都更加有的放矢。

擁有龐大的國內市場當然是中國的自身優勢，但是如果因為這個優勢就局限了自己的想象力、實操能力、管理能力，那在已經如此全球化的世界上恐怕遲早會成為掣肘。