績效考核管理在藥品生產(chǎn)企業(yè)中應用

文 / 解偉，上海旭東海普藥業(yè)有限公司

1 背景介紹

1.1 公司介紹

上海旭東海普藥業(yè)有限公司是一家合資建立的制藥企業(yè)，也是中國第一家專業(yè)針劑廠，創(chuàng)建于1925年，發(fā)展迄今已有90余年的歷史，積累了豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗與品牌知名度。公司有兩處GMP專業(yè)制藥工廠，一處位于浦東金橋出口加工區(qū)，公司總部也位于此處，主要生產(chǎn)各種規(guī)格的大小容量注射液（含抗腫瘤、激素類專用車間）；另一處（上海旭東海普嘉定藥廠）位于嘉定徐行工業(yè)區(qū)，主要生產(chǎn)片劑、膠囊、混懸劑、口服液，另外有原料藥專業(yè)生產(chǎn)線，提供自身制劑需求，形成產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢。

目前產(chǎn)品類型主要有心血管類藥、抗感染類藥、消化系統(tǒng)類藥、抗腫瘤藥、止痛藥、造影劑、麻醉類藥、激素類藥和中樞神經(jīng)系統(tǒng)用藥等十大類。產(chǎn)品銷往全國各省市，還遠銷東南亞、南美、非洲、中東等國，享譽海內(nèi)外。注射劑年產(chǎn)能達到2億支以上。片劑10億片，膠囊1億粒，口服液2500萬支，混懸劑1500萬包，自行配套及外供原料藥10多個產(chǎn)品。

1.2 組織架構及管理模式

上海旭東海普嘉定藥廠在整個公司內(nèi)部主要定位于生產(chǎn)型工廠，擁有從原料到制劑的制造和供應的產(chǎn)業(yè)鏈能力。主要生產(chǎn)片劑、膠囊、混懸劑、口服液，另外有原料藥專業(yè)生產(chǎn)線，提供自身制劑需求，形成產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢。

公司內(nèi)部組織架構為：管理科（人力資源管理、EHS等）、制造科（原料、制劑）、質(zhì)量管理科、生產(chǎn)技術科、設備科、財務科。六大職能部門各司其職、協(xié)同運作。作為公司內(nèi)部的生產(chǎn)單位，日常運轉(zhuǎn)實行以銷定產(chǎn)、自負盈虧、以收定支、獨立核算的生產(chǎn)經(jīng)營模式。

1.3 管理現(xiàn)狀及存在的主要問題

目前公司內(nèi)部管理狀況尚佳，各部門之間組織協(xié)同運轉(zhuǎn)良好，但在當前醫(yī)藥行業(yè)復雜多變的形勢下，公司管理仍面臨著一些問題，如：外部政策反應不迅速，內(nèi)部溝通成本增加，生產(chǎn)指標壓力增大，安全質(zhì)量要求不斷提高，人才培養(yǎng)留存等問題，對于傳統(tǒng)的以產(chǎn)值等經(jīng)濟效益為準的部門和員工績效考核方式，因考核目標過于依賴產(chǎn)值、銷售等完成目標，且評分方式較為片面、主觀，沒有客觀有效的定性定量指標，故無法真正地考核各部門和員工日常工作真實的績效水平，同時又忽視了對工作態(tài)度、創(chuàng)新思想、安全生產(chǎn)、環(huán)境保護等方面工作的總體性考核，使得現(xiàn)有的績效考核機制難以實現(xiàn)企業(yè)今后長期管理利益的平衡。

2 KPI績效考核指標的應用

2.1 制定背景

公司董事會編制未來五年發(fā)展總體戰(zhàn)略規(guī)劃，通過內(nèi)、外部環(huán)境分析，提出未來五年的發(fā)展重點，對未來五年的經(jīng)濟指標進行了具體的年度分解。同時結合每個階段的重點項目和重點經(jīng)營目標，提出本階段各項工作管控的重點。

另一方面，每年的年度預算是公司發(fā)展規(guī)劃的具體化的分解和細化，依據(jù)市場總體宏觀經(jīng)濟形勢、公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、上級公司下達的全面預算目標值等制定。年度預算包含各生產(chǎn)部門經(jīng)濟責任目標和運行管理責任目標分解。

2.2 確定參與部門

績效考核工作涉及廠部、管理科、相關職能部門和被考核部門。管理科是績效考核工作歸口管理部門績效考核指標的制定由管理科牽頭，其它各部門均須參與討論、制定過程，過程要公開、透明。

2.3 分類確定KPI考核指標

核心部門KPI的確定。依據(jù)表-1中所確定的各部門的關鍵績效指標，并結合各個崗位的工作職責，確定相應的關鍵績效指標，組成部門關鍵績效指標體系。關鍵績效指標的確立應遵守SMART原則，還需兼顧可具體化、可量化成數(shù)值的原則，從而簡化得出關鍵績效指標。如制造科的關鍵績效指標包括：產(chǎn)量、設備利用率、合格率、成品率、安全事故率等；財務科關鍵績效指標：收支平衡完成率、費用預算完成率、貨款回收率；設備科關鍵績效指標：設備故障率、能源利用率等；生產(chǎn)技術科關鍵績效指標：原輔料包材到位率、成品率、安全環(huán)保事故等。管理科關鍵績效指標：關鍵員工保有率、人力資源預算完成率、員工培訓計劃完成率、后備梯隊培養(yǎng)情況等。

表1

2.4 崗位KPI確定

崗位KPI即個人關鍵績效指標，這個指標的確定與部門關鍵績效指標確定方式相同，需通過員工所在崗位的職責來確定其績效關鍵點，將部門關鍵績效指標對應分解至各崗位的績效關鍵點中，成為崗位關鍵績效指標。值得注意的是，不同職級的崗位，關鍵績效指標設置的角度是不同的。

高層管理者，即公司廠部職級員工，其關鍵績效考核指標應參照公司整體戰(zhàn)略思想和量化指標而設置，以副廠長（主管生產(chǎn)）為例，關鍵績效指標舉例如下：產(chǎn)品產(chǎn)量完成率、銷售收入、凈資產(chǎn)回報率、市場質(zhì)量反饋滿意度、員工培訓計劃完成率、關鍵員工保有率等。

中層管理崗位員工，其工作職責是負責完成下達給各部門的工作任務和指標，并且保持與其他員工（包括上級、平級、下屬及外部人員等）在日常工作中良好的溝通與協(xié)作。其績效考核指標需結合崗位職責與績效關注點。以制造科科長為例，關鍵績效指標舉例如下：產(chǎn)品質(zhì)量合格率、在制品周轉(zhuǎn)控制率、產(chǎn)品交貨及時率、安全事故發(fā)生次數(shù)、車間培訓計劃完成率、車間設備生產(chǎn)利用率、車間環(huán)境衛(wèi)生達成率等。

一般崗位普通員工，其工作職責是按照主管中層下達的工作指令，按照相應的標準作業(yè)流程，安全地、保質(zhì)保量地完成工作任務。其關鍵績效考核指標需結合崗位職責及崗位工作任務的具體量化指標。以制造科生產(chǎn)員工為例，關鍵績效指標舉例如下：產(chǎn)量完成情況、是否按照相應的工藝進行操作、出廠產(chǎn)品是否有質(zhì)量問題、安全事故次數(shù)等。表-2列舉安全管理崗位的相應關鍵績效考核內(nèi)容。

表2

2.5 績效考核具體流程

公司績效考核的時間范圍為每個自然月，各部門及員工的考核于下個月10日前提交管理科。具體流程如下：

管理科確定當月考核工作具體安排，并下發(fā)考核通知。

技術科、質(zhì)管科、財務科統(tǒng)計本公司產(chǎn)量、產(chǎn)品合格率、營業(yè)收入和已開支成本情況并進行告知。

管理科根據(jù)公司各項生產(chǎn)經(jīng)營指標確認考核系數(shù)，制作打分表，并集中統(tǒng)一組織部門考核和各部門員工考核。

管理科統(tǒng)計并確認相應的績效考核打分表和本月績效考核報告，提交廠部。

廠部審定考核結果。

管理科根據(jù)審定的考核結果發(fā)放績效工資，并由各部門和員工簽字確認。

2.6 實施前的最后準備工作

公司績效考核措施和制度制定完成，考核指標更加公平、合理，充分發(fā)揮了經(jīng)濟杠桿和管理責任目標考核對公司的積極作用，有效地激勵了員工的工作積極性和忠誠度。將公司整體目標分解進行績效考核管理的重點，以安全、環(huán)保、質(zhì)量三大管理放在首位，確保產(chǎn)品合格率100%、安全環(huán)保事故率0%。強化全員整體安全、環(huán)保、質(zhì)量意識，每年積極開展安全生產(chǎn)月、質(zhì)量管理月、水環(huán)境保護日等相關主題活動，不斷提升公司整體工作氛圍，為公司今后的騰飛打下了扎實的基礎。

為保證績效考核考核的順利開展，公司制定了與績效考核相關的制度。包括績效反饋和申訴制度、績效跟蹤分析制度等，確保公司的績效考核工作起到積極的經(jīng)濟激勵作用。除此之外，為消除部分員工對績效考核的抵觸情緒，公司對員工開展績效考核相關工作的培訓和解釋，強化員工責任意識，績效考核不能單單理解為罰錢，以此積極的引導來改變部分員工的消極觀念，更清楚地理解績效考核的目的和意義，這樣才能更好的推進此項工作。

2.7 取得的效果

通過關鍵績效指標梳理后而設計的考核指標，能夠真實、有效、公平、合理地體現(xiàn)出各部門、各崗位的關鍵績效指標，具體的量化指標節(jié)省了大量人力、物力。

想要精準有效的評估被考核對象的工作績效，制定出準確的關鍵績效指標是首要條件，其次是企業(yè)做好績效考核相關工作，無論是培訓還是宣傳工作等，這樣才能保證在實施績效考核工作時給公司和員工所帶來的更多的激勵和動力。表-3為近兩年新進員工留存率。

表3

通過建立以關鍵績效指標(KPI)為衡量標準的考核體系，可使得公司內(nèi)部明確、清晰地宣貫公司組織戰(zhàn)略目標，并逐級分解相應的績效目標。通過在績效考核的事前目標設定，事中跟蹤考核，事后反饋溝通等階段，扎實地將績效管理工作對組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起到顯著提升作用。

3 應用中存在的部分問題與建議

3.1 結合程度不夠

目前公司中績效考核指標主要依靠的還是定量的財務指標，仍需完善相應的定性指標。例如：無法了解到真實的部門運營情況、相互配合程度、上下平級之間滿意度等情況。隨著績效考核的不斷深入，要將公司總體目標層層細化分解，細化到每個部門、責任落實到每一個具體的個人。

3.2 人員意識仍有待提高

為了提高員工的戰(zhàn)略意識，管理層應該在企業(yè)文化方面做出更多的努力。比如，定期進行企業(yè)制度、企業(yè)文化、核心價值觀等方面的宣貫和培訓，并且將其制作成文件、宣傳冊、海報、視頻等，不斷給全體員工加強學習鞏固。可將宣貫和培訓的責任落實到部門和個人，以此推動整體公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

3.3 營造良好的企業(yè)文化氛圍

公司在實行相應的績效考核工作時，不僅需要得到高層管理者的政策支持，更需要整體中層管理干部來積極參與對接、進行考核，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標，嚴格按照關鍵績效指標的標準來考核各部門、個人的工作績效完成情況，做到公平、公正考核，獎懲合理，切實將績效考核真正落到實處。

同時，作為醫(yī)藥制造企業(yè)，更需要不斷學習來提高自身的核心競爭力。故需要不斷提高員工的整體綜合素質(zhì)，建立學習型公司，做到事前、事中、事后完善的溝通渠道，保證各項績效考核工作按照既定的方向進行，讓公司能夠及時收集到員工的反饋信息，不斷完善考核機制。