新時期對外開放背景下跨國并購的財務績效研究

潘申銀

自1978年改革開放以來，我國對外開放水平全面提升的同時經濟全球化的浪潮席卷全球，企業間的競爭也愈演愈烈，跨國并購已經成為企業在競爭中謀求發展的重要方式之一。本文選取了萬達并購AMC的案例為研究對象，結合統計和其它實證方法，對相關數據進行了有效的分析，得出企業綜合財務績效評分，并以此對此次并購進行評價。

一、研究背景

對外開放是我國的基本國策，也是幾十年來推動中國現代化經濟建設和社會發展根本動力，自1978年提出以對外開放推動經濟社會發展的基本戰略方針以來，中國在正確把握和充分認識經濟全球化發展趨勢的基礎上，不斷將對外開放向縱深推進，企業在國內乃至世界市場上的競爭越發激烈，跨國并購已經成為企業在競爭中謀求發展的重要方式之一。

二、并購前企業財務經營狀況分析

（一）萬達院線并購前財務經營狀況

由表2-1可知，萬達院線的營業收入從2008年的5.7億元增長到2012年的30.9億元，雖然2008年金融危機可能對企業發展帶來不利，但是之后還是發展迅速，并且營業收入在不斷增長，因此，從中可以看出萬達院線在并購前財務狀況也是呈現良好的狀態，并且一直在快速發展中。

（二）AMC被并購前財務經營狀況

由表2-2可知，AMC公司雖然一直是美國第二大院線，但是從2008年以后受經濟形勢的影響經營狀況可謂是每況愈下，AMC公司除了在2008年和2010年出現盈利之外，其他的年份都是保持在虧損的狀態，甚至在2011年虧損值高達1.24億美元經營狀態十分慘淡，截止到2012年被收購前，其資產負債率已經高達95.7%，負債20億美元左右。因此在被并購前AMC公司財務狀況不容樂觀。

三、達并購AMC財務績效分析

（一）提取財務績效主因子及財務績效綜合得分

1.提取財務績效主因子

本文在進行因子分析法的過程中，主要運用了SPSS20統計分析軟件，對萬達院線并購前后若干年的財務績效進行計算分析，成分得分系數矩陣如下：

表3-1是運用SPSS的回歸法估計出的因子得分系數并輸出的因子得分系數矩陣表，根據上表運用以下函數可以求出以上時間段內每個因子的得分：

F1=0.132X1+0.134X2+0.025X3+0.204X4+0.181X5+0.205X6+0.192X7-0.137X8

F2=0.176X1+0.173X2+0.402X3-0.092X4+0.015X5-0.093X6-0.194X7+0.520X8

（二）財務績效綜合得分

在提取了主因子的基礎上，對萬達并購前后的財務績效進行計算，但是變量變成了經過旋轉提取的兩個主因子，因為兩個主因子反映的是萬達并購的財務績效的兩個方面，所以在計算中需要對其進行加權匯總且權重為兩個因子得分方差貢獻率，經過加權匯總后可以得出并購前后各年的綜合得分：

F=（W1*F1+W2*F2）/W3=（66.824%*F1+22.971%F2）/88.795%

各因子分析后的主因子值和綜合得分表如3-2所示：

并購的財務 績效的大小取決于主因子F值的大小，F值越大表明企業的財務績效越好，由表3-2可知，萬達并購前的盈利能力、發展能力等處于良好的狀態，但在并購當年有所下降，而在并購后迅速上升，其償債能力在并購前至并購當年是處于上升狀態的，但在并購后卻下滑明顯，這是由于并購后企業資金量減少，流動性降低，總體來說并購后財務績效也是出于良好的態勢，企業整體的財務績效并沒有受到很大的影響。

四、對并購后財務績效的評價

（一）對并購后萬達財務績效改善的評價

1.并購后盈利能力提升明顯

2013年萬達集團的總資產達3800億元，凈利潤在并購后的幾年也在不斷增加，美國AMC成為旗下子公司后迅速扭虧為盈，票房更一度達27億美元，給萬達帶來不少的經濟收益，2013年AMC在紐交所成功上市后萬達所持有的股權價值約14.6億美元，萬達在一年的時間里收益足足翻了一倍。因此，萬達在并購后的財務績效得以迅速提高。

2.并購后營運能力和發展能力有效提高

萬達并購AMC后其營業收入不斷增長，增長的速度也在不斷加快，其發展能力是巨大的，另一方面，資產周轉率和周轉速度也得到很大程度的提升，正是營運能力和發展能力的不斷改善才會促使企業財務績效得到增長。

（二）并購后萬達財務績效存在的問題

1.并購后償債能力有所下降

萬達并購AMC當年反映其償債能力的F2值為22.2742，而在并購后的一年F2值就下降到了14.7991，雖然最后整體的財務績效與上年相比是增加的，但是償債能力對財務績效的影響也是較為顯著的，萬達在并購AMC后企業的可用資金大大減少，資金的流動速度也會減緩，不利于財務績效的提升。

2.承受了較大的財務負擔和融資風險

萬達集團以26億美元的價格并購了AMC，加上后期的運營資金5億美元，一共要支付AMC 31億美元的資金，31億美元對于企業來說是一筆巨大的資金，萬達現金支付的方式給萬達集團帶來較大的財務負擔，另一方面，萬達借助“內保外貸”的形式導致后期的貸款利息數額巨大，融資風險是同步存在的。

3.AMC巨大的債務包袱和潛在風險

萬達并購AMC是以26億美元對AMC實行100%的控股，其支付的對價包含了AMC自身將近20億美元的債務，這給萬達并購增加了很大的負擔，AMC本身也存在潛在的風險，未來的發展前景無法預測，這對萬達并購后財務績效的改善是不利的。

五、改進建議

（一）制定正確的目標戰略，提高自身盈利能力

企業在發展過程中要制定正確的戰略目標，特別是在并購的過程中，選擇合適的目標企業，主要是經營業務和某些方面的協同，這樣才能最大的發揮出協同效應，同時也有利于并購后資源、人員以及各個方面的整合。另外，財務績效的提高很大程度上與盈利能力息息相關，因此，萬達應該在以后的發展中更加注重盈利能力的提高。

（二）加強并購后整合，調整差異

萬達應在未來的并購發展中更加注重并購后的整合，整個并購成功與否的關鍵是企業內部調整和整合，尤其在跨國并購中，兩國企業在經營管理上存在很大的差異，就需要企業內部不斷的調整和磨合，并購后的整合能夠有效提高資源利用率，降低運營成本，同時，也要注重吸取新的經營管理經驗，創造新的經營管理理念，提升企業自身內部經營管理水平。

更加注重兩國文化所造成的差異，避免文化沖突給企業帶來的不利影響。

（三）選擇正確的融資和支付方式，減小財務負擔

企業應結合自身實際，在不同的商業發展需要中選擇正確的融資方式和支付方式，企業在進行融資的過程中要注意融資渠道的多元化，降低自身風險。而在選擇支付方式時，企業往往會將自身利益放在第一，可以選擇混合支付的方式，減少支付風險，但同時還要考慮將自身的財務負擔降低到最小，過大的財務負擔會給企業帶來財務危機，從企業未來長遠發展考慮還是需要企業做到正確決策。

六、結語

隨著企業并購浪潮的不斷發展，越來越多像萬達并購AMC的案例在不斷增加，企業在發展的道路中應該從并購成功的案例中汲取有效的經驗，為自身的并購發展提供經驗支持。同時，萬達的并購案例給國內其他企業的跨國并購樹立了良好的榜樣，極大的響應了國家文化走出去的政策號召，新時代開放再出發的號角已經吹響。面向未來，我們將在以習近平同志為核心的黨中央堅強領導下，堅持走開放融通、互利共贏之路，發展更高層次的開放型經濟，推動形成全面開放新格局，推動經濟全球化朝著更加開放、包容、普惠、平衡、共贏的方向發展，開創新時代對外開放的新紀元。（作者單位：西安理工大學）