新希望：基業長青的民企范本

杜林杰

新希望集團是中國第一個經國家工商局批準的私營企業，也是第一批走出國門的民營企業。在中國改革開放的每一段進程中，新希望不僅是積極的參與者，更是賺得盆滿缽滿的受益者，且至今依然表現出鮮活的生命力。

《新西部》雜志辦刊的二十年間，對劉永好和他的新希望集團也給予了更多的“偏愛”。從《劉永好：“大王”的野心有多大？》《蝶泉“改嫁”：新希望圈地云南乳業》到《劉永好緣何能夠“獨善其身”？》《劉永好：搭乘“一帶一路”航船遠行》，我們就是想告訴讀者，在西部大開發大潮中，西部的民營企業和民營企業家獲得了多么廣闊的發展空間，又取得了多么令人艷羨的成功！

劉永好最早被公眾關注，是在2001年以首富的身份出現。次年12月，《新西部》對劉永好的商業版圖做了報道。彼時他已是“飼料大王”，且涉足房地產、金融等領域。在一不小心惹下“十億買斷桂林山水”的風言風語之后，又拋出一個多億，一口氣吞下了國內數家乳品企業。野心之大，眾所矚目。

如今，劉永好的新希望集團已從當年的飼料生產企業，發展成為綜合性企業集團;從國內的農牧巨頭成為一家跨國企業。劉永好總結自己的經營理念說：“一定要順潮流，不能逆潮流，一定要超前，但只快半步不快一步。因為你快走一步，重心也移過去了，再挪回來不容易。走對了，好;走錯了，倒了。而我‘快半步，重心還在這兒，先去探好路，這半步成功了，我就能領先。如果踩虛腳了，我再退回來。這其實與‘摸著石頭過河是一脈相承的。”

從飼料大王到第一豬倌

1982年，中國農村體制改革拉開大幕，劉永好四兄弟開了三天三夜的家庭會議，最后決定辭去公職創業。他們用賣掉手表、自行車湊來的1000元，在家鄉新津縣古家村辦起養雞場。

1984年4月，有人下了10萬只小雞的訂單，劉家兄弟借錢孵化雞苗。但第一批2萬只小雞交貨后，購貨方跑了。

借的錢都變成雞苗，足足8萬只。借款眼看到期，哪有錢還？

于是在凌晨三點，劉永好騎自行車數十公里進成都賣雞苗。第一天，他沒找到擺攤位，晚上向一位好心大爺借個小板凳坐了一宿，第二天一早爭取攤位，終于賣出了第一只雞苗……

1987年，在深圳碼頭上，劉永好看到中國第一家合資企業飼料供不應求的場面，從中發現飼料加工業的廣闊前景，于是四兄弟開始買地、投資、建立科研所和飼料廠，成立新津希望飼料廠，開始向飼料領域發展。

彼時，泰國正大飼料進入中國市場，幾乎占據了半壁江山。兄弟幾個為全新的產業殫精竭慮，在一次又一次競爭之后，正大基本退出了成都市場，希望飼料迎來巨大的發展空間。

上世紀90年代初，“姓社還是姓資”的爭論悄然冒頭，劉家兄弟一時茫然，“是不是國家不允許做私企了？”

正當他們憂心忡忡時，1992年春天，劉永好在《光明日報》看到了鄧小平南巡時的講話。正是這次“南巡講話”，為姓“資”姓“社”的爭論畫上了句號，中國改革開放由此進入到了一個新的時期。

不久，劉家兄弟注冊成立希望集團，成為中國第一個經國家工商局批準的私營企業集團。接著迅速通過新建、收購、兼并等方式，在全國建立了30多個工廠。

劉永好回憶說：“1992年以前中國的飼料行業90%都是國有企業，原來糧食是計劃供給，他們有充足的糧食，但是計劃取消后，很多國有飼料企業出現了虧損。而這個時候我們做投資和發展，做得不錯，1992年我們就開始了兼并收購?！毙值芩娜嗽诖蟾乓荒陼r間內收購了三四十家國有飼料企業，把它們變成了混合所有制的企業。

1995年，年銷售收入20億元的希望集團，被中國飼料工業協會評定為中國100家最大的飼料生產企業第一名，同時位列國家工商局頒發的全國500家最大私營企業榜首。

也是這一年，劉氏四兄弟決定分開發展，邁出了從傳統家族企業，向產權明晰、權責分明的現代企業轉變的第一步。老大劉永言建立大陸希望公司;老二劉永行創立東方希望公司;老三劉永美成立華西希望公司;老四劉永好建立南方希望公司，兩年后又以南方希望公司下轄的部分企業為基礎組建新希望集團。可以說，這是中國企業史上最精彩、最完美的“親兄弟，明算賬”。

2005年4月，時為國內第二大飼料企業的新希望成功并購國內第三大飼料企業山東六和集團，成為全國第一、亞洲第二的農牧企業。2011年9月13日，新希望發公告稱，新希望并購山東六合集團的事宜已畫上圓滿句號。新希望完成了重大資產重組，“新希望六和股份有限公司”成為中國最大的農牧上市公司。

2007年以來，豬肉價格飆升，國家頻頻出招制定相關政策扶持，但豬肉價格的市場走勢居高不下，生豬養殖也被推到了大眾輿論的風口浪尖上。

長久以來，中國傳統的養殖模式，主要是以農戶散養為主。這種庭院式的、分散的、小規模的農戶養殖模式，不會過多地考慮投入產出，也沒有動物福利化養殖、標準化養殖、規范化養殖、環保養殖等科學養殖的概念。其中便隱藏著生豬品種無法改良、防疫技術服務差、獸藥使用不規范、飼料使用不科學等危機。總而言之，中國傳統的生豬養殖模式更大意義上來說不是產業發展，而是農民把養殖作為儲蓄的工具。2007年前后，傳統的生豬養殖的隱患一起爆發，使得養豬越來越難，養豬戶的路也越走越窄。

2008年“兩會”上，身為政協委員的劉永好帶了6項關于發展農業的提案。分別是“建立新型養豬體系”，“規范屠宰企業稅費、促進肉類產業發展”，“建立災后農業生產恢復應急支持體系”，“加大對自謀職業和無業人員幫扶力度”，“加大支持農業產業化龍頭企業技術創新能力建設力度”，“依靠金融資本推動現代化養殖”。

彼時，劉永好已決定投資50億元打通包括生豬、禽蛋、牛奶食品在內的三條完整大養殖產業鏈。向美國養殖業巨頭泰森以及泰國正大集團的全產業鏈模式學習，從簡單的飼料供應商發展成為養殖產業鏈的運營商，由新希望打通種苗、獸藥、飼料、動物防疫、屠宰加工以及到豬肉成品、銷售等各環節，分配各個環節的利潤，使各環節緊緊相扣，自成一體。

2014年，新希望六和在山東夏津縣首次探索“聚落式”養殖模式，實現三層面聚集。一是生產單元的聚集。在一個區域內有數個規模種豬場和部分自養育肥場，有眾多養殖商品豬的合作農戶，有一個或數個服務于合作農戶的管理組織;二是相匹配產業資源的聚集。在此區域內有飼料廠、豬肉加工廠、擔保公司、養殖服務公司等;三是專業人才的聚集。在此區域內聚集眾多的生產、獸醫、育種、營養、食品加工等專業人才。極大提升區域的養豬產業競爭實力與競爭優勢。

2016年2月17日，新希望六和宣布擬投資88億元，通過三到五年時間，以“公司+家庭農場”等方式發展1000萬頭生豬，通過“技術托管和技術服務”形式覆蓋2000萬頭生豬。公司主業也將從飼料轉型到養豬。

截至2019年底，新希望已在全國實現與儲備了約4350萬頭的產能布局，全年生豬出欄數達到355萬頭，繼續占據國內上市公司前四的位置。

跨界高手

劉永好一度給外界留下過“不務正業”的印象。他曾經用飛機來形容自己的事業版圖：公司總部是這架飛機的頭，確定方向和實施決策;飼料業是這架飛機的身子，處于主要位置;金融是飛機的左翼，房地產是飛機的右翼，而正在初步踏入的高科技等領域是機尾。

1993年，劉永好與41位政協委員共同提案，想要成立一家主要由民營企業家投資，主要為民營企業服務的銀行。這促成了兩年后中國民生銀行的創立。

1996年1月12日，中國民生銀行在北京正式掛牌，劉永好任副董事長。1999年，他以1.86億元收購民生銀行股份，成為最大股東。2000年底，民生銀行登陸上交所。

除民生銀行外，劉永好還以發起人股東和第一大股東等身份參與投資了民生人壽保險和聯華信托等金融機構。2011年，新希望獲得財務公司牌照。2016年，通過換股和資產重組，劉永好借旗下寶碩股份拿下華創證券和華創期貨兩張金融牌照。

2016年12月28日，新希望和小米聯合發起成立的互聯網銀行——新網銀行正式獲四川銀監局批準開業。這是繼騰訊微眾銀行、阿里網商銀行之后全國第三家，同時也是中西部首家互聯網銀行。截至2019年末，新網銀行總資產為441.53億元，資本充足率為15.20%，不良率為0.60%;2019年實現營業收入、凈利潤分別為26.81億元、11.33億元，同比增長100.79%、207.61%。

2018年5月，新希望金融科技公司成立。除此之外，在新希望旗下還有以養殖擔保為主體的普惠農牧擔保公司、以為中小微企業和農戶提供低利率融資服務的新希望（天津）商業保理有限公司、以及向新希望集團及成員單位提供金融產品和金融服務的新希望財務有限公司。

劉永好的跨界不只由農牧走向金融。

1998年，新希望房地產開發有限公司成立。劉永好提出一系列雄心勃勃的理念：“把房地產辦成最大的‘成都造”、“再造一個新成都”。劉永好對這些理念的闡釋是：在中國建設最適合居住的城市，在最適合居住的城市里建設最適合居住的小區。正是在這種理念的指導下，劉永好開發了他的第一個房地產項目——錦官新城。錦官新城是當時成都最大的房地產項目，首期開盤三天內銷售1.4億元，創造了成都房地產奇跡。

此后，新希望陸陸續續在大連開發新希望花園，投資6億元在上海建設“世紀全景臺”項目，在溫州開發“新希望·立體城”……

2016年，新希望地產實現銷售收入175億元。這一年起，新希望地產的身影穿梭在各大土地拍賣場上。2017年，新希望地產布局在成都、溫州、昆明、南寧、大連、上海、青島、濟南、沈陽、寧波、呼和浩特、舟山及悉尼等國內外重點城市。2019年新希望地產又連續斥資超過百億元在長三角拿下近50萬平方米的土地，這樣的拿地額度以及力度，被視為劉永好對地產行業的又一次進擊。

此外，化工也是新希望集團的重要板塊之一。1997年，新希望集團重組成都華融化工有限公司，正式進軍化工行業。如今已是中國規模排行前列的高純氫氧化鉀生產企業。2006年9月，新希望又成立化工投資有限公司，從事磷化工、氯堿化工、鉀化工、煤化工等生產和投資管理，直接控股9家子公司，間接控股或參股14家公司，擁有1家上市公司。

在智能化、大數據浪潮中，新希望又將“數字化”作為布局的新賽道。過去五年間，新希望成立了十余家數字科技公司，包括數字金融、產業鏈金融、智慧城鄉、數字冷鏈物流等，并組建了數千人規模的研發團隊。據劉永好介紹，新希望將在此基礎上聯合打造新希望數科集團。

2020年1月16日，在新希望集團2020HOPE科技大會上，新希望與騰訊戰略正式啟動戰略合作。雙方聯手打造新騰數致網絡科技有限公司，其定位為服務中國農業產業互聯網和數字政府發展，構建智慧城鄉新生態。

據了解，新騰數致已承接了四川省工程建設項目審批管理系統（2.0版），2020年4月，該系統已在8個試點城市運行，這是新希望參與“數字四川”建設的第一個落地工程，目前已初見成效。

在談及組建數字科技集團的初衷時，劉永好曾表示：“決定要組建新希望數科集團，以此來迎接數字經濟產業的挑戰，而我們作為傳統企業更需要轉型，用科技轉型來推動我們的發展?！?/p>

海外戰略

1995年，世界貿易組織（WTO）成立，中國企業“走出去”迎來了發展契機。1996年，新希望開始啟動拓展海外市場。在綜合考慮市場、政治環境、人文習俗等多個要素后，新希望在海外投資第一站設在了越南。接下來的三年時間內，新希望對越南的農業市場、農業資源稟賦、法律制度、外商投資環境進行了廣泛調研，1998年的東南亞金融危機為新希望帶來了機遇，越南政府對外國企業在越南的投資給予土地、資金、稅費等方面巨大優惠?；诤Ｍ馔顿Y條件的成熟，1999年4月，新希望在胡志明市投資建立了其第一個海外生產企業——胡志明新希望飼料有限公司。2000年，新希望又在北部的河內市建立另一家飼料加工企業?；诋敃r中國產品價廉質量低劣的較差口碑，新希望采用了先賒賬用后滿意支付的方式，取得了越南農戶的信任，逐步開拓了市場。在連續三年虧損后，到2003年開始全面盈利。

2005年，劉永好放出“打造世界級農牧企業”的豪言，并把趕超美國的時間設定為十年。

事實上，在越南投資成功之后，新希望并沒有急速推進其海外投資步伐，而是在不斷觀察和探索。劉永好感覺到，在外國人的觀念里，中國貨價格還可以，質量一般。困難當然遠不止這些，從語言、法律、生活習慣、政策不同、海關、稅率、資金、工會等方面都與國內完全不同。

怎樣才能讓外國人接受新希望的產品呢？新希望集團的海外工作人員和當地學校老師、學生合作，幫助他們到農村做科學養殖和培訓，慢慢人們發現：中國貨不比歐美差。同時，新希望集團開出的員工福利比當地高一倍，發展當地人才，一個100-200人的工廠，只派1-2個人。

在邁出了艱難的第一步、自己的企業和產品都得到了認可之后，新希望集團加快了海外的步伐。

2013年，新希望將國際化確立為集團發展戰略。2014年先后收購了昆士蘭Kilcoy牧業公司和美國芝加哥Rupre食品公司，并聯合中國和澳大利亞30余家知名企業發起了“中澳農業百年合作計劃”，得到了中澳兩國政府的高度認可。進入2015年，新希望集團通過并購、新建投資、入股合作等方式先后在澳、法、美等國家成功啟動了6個農業投資項目，進入了國際化發展的快車道。2016年，新希望在悉尼設立了大洋洲區域總部，加強了對澳、新兩國投資項目的資源整合。

如今，新希望集團建立了以亞洲、大洋洲為中心，足跡遍布美洲、歐洲、非洲的海外產業鏈，在全球30多個國家和地區獨自、并購、入股了50多家農業及食品類企業，海外投資總規模達150億元，海外員工超過8萬名，成為一家名副其實的跨國農業企業。

中國國際經濟交流中心產業規劃部 “三農”處高級經濟師張秀青分析新希望集團走出國門的模式，是通過 “三化”搭建國際產業鏈網絡?！叭保纯v向一體化、橫向一體化和運營金融化。其中，“縱向一體化”指前向后向延伸產業鏈，以降低交易成本和增加經營利潤;“橫向一體化”即處于價值鏈同一環節競爭對手之間的合并，通過 “強強聯合” 以獲得規模經濟和協同效應;“運營金融化”指將業務經營與金融要素越來越多地結合在一起，走產融結合的特色發展之路。

中國產業信息研究網數據顯示，歐洲和日本的中小企業生命周期可達十二年，美國八年，而中國僅為三年。張秀青認為，造成這種差別的原因在于企業運行效率和抗風險能力不同。中國的民營農業企業多是中小企業，又因農業特性而面臨更多的自然風險和市場風險， “走出去”企業還要面對政治、經濟、文化等更多領域的不確定性。

新希望則通過三個方面強化自身抗風險能力。一是充分調研， 精準投資。通過調研，新希望將自己主營業務的海外投資聚焦在人口密集度高，五年國內生產總值復合增長為3%-5%，人均收入水平在5000美元以下，勞工問題較為容易解決的國家和地區。二是培訓和善待當地員工。這不僅為新希望儲備人才，也是抗風險的有效方式。三是通過利率掉期、外匯遠期、商品期貨等衍生品工具，規避匯率、利率、產品原料價格波動等市場風險。

張秀青認為，借鑒新希望經驗，民營農業企業應切實提高風險管理能力，在前期調研、投資決策等方面下足功夫，建立全球信息采集體系，實施人才本土化，提高利用金融衍生品避險的能力。

新希望的未來

2013年5月，33歲的劉暢披著一肩新燙的長發，身著香奈兒黃色套裙出現在公眾面前，接任他父親的職位，成為新希望六和董事長。

在此之前，劉永好安排劉暢用化名在新希望基層工作，帶著劉暢在全國“兩會”上公開亮相，令其以非獨立董事身份進入新希望董事會，都被視作為劉暢接班鋪路。

劉暢到任的時候，新希望接近8萬人、500多家分公司。2013年至2015年，新希望凈利增幅累計達27%。

2016年，劉暢獨立掌舵。新希望六和啟動一系列并購計劃之外，還發布了《養豬業務規劃》，表示公司將從飼料銷售為主的商業模式轉為以商品豬銷售為主的商業模式，成為鮮肉和肉制品提供商。

今年3月，新希望股價沖擊近年來最高點30.5元，市值也首次突破千億大關。劉暢這份優秀的成績單，讓新希望的企業傳承經驗成為一個有效的模板。

家族企業作為世界上最為普遍的經濟組織之一，如何傳承一直是一道難題。而在中國改革開放之初涌現出的家族企業，當前也正面臨著第一代向第二代過渡的難題。

據2015年發布的《中國家族企業傳承報告》，家族企業中，有接班意愿的第二代不到兩成，大多數第二代對接班不感興趣。家族企業聘用“空降部隊”，又遭遇職業經理人與家族企業擰不到一起的矛盾。

家族企業在很大程度上是通過血緣、親情等非正式傳統家庭倫理道德的自發作用來規范、配置資源和協調各種關系，偶然性、隨意性強。有效的正式約束制度在家族企業很難實施，往往會受到來自傳統家族倫理的強大侵蝕，難以持續發揮作用，最終名存實亡。當然，制度的漏洞下，企業的戰略、文化等可持續發展能力全都難以持續。正如北京大學光華管理學院副院長金李教授所說，兩代家族企業管理者交接順利與否，直接影響未來二三十年民營企業的發展。

劉暢接任公司董事長時，與劉暢一同“上位”的，還有擔任公司聯席董事長、首席執行官職位的陳春花。這是劉永好煞費苦心的安排。

當初新希望承諾控股山東六和集團后不參與具體經營。新任總裁陶煦正是來自六和，并擔任該公司高管長達十余年，在山東六和的關系根深蒂固，劉暢初出茅廬難以駕馭。

設立聯席董事長，無疑有助于打破某一方權力過于集中的局面，實現權力制衡。在首席執行官陳春花與總裁陶煦分工問題上，劉永好有一個口頭定位，即陶煦負責日常經營管理，陳春花戰略引導。這說明實際上陳春花的威望足以繞過陶煦，直接干預到山東六和的執行層面。這樣，董事長劉暢、聯席董事長兼首席執行官陳春花、總裁陶煦形成一個三足鼎立的權力架構。另一方面，設立聯席董事長也為劉暢提供輔助，以應對公司重大事件采取的過渡性安排，從而保持公司穩定發展。

對劉暢管理者素質的培養以外，劉永好格外注重企業員工隊伍建設，提出了新希望百千萬人才計劃和工程，每年要培養一百個合伙人，培養一千個技術管理干部和基層管理干部，招聘一萬個大學生。現在新希望的管理層平均年齡30多歲，很好地保持了活力和創新。

“在這個體系下跟她一塊兒進步，她提拔的干部她心里有數，她有信心、她有自信。這點自信非常重要。盡管她犯錯了，我知道她是錯的，要跳坑的，我覺得這個坑不是很大，摔不壞腿，你跳去，跳一次、兩次、三次、五次，有經驗了，她不再跳了，不可能跳了，這叫允許失敗”，劉永好說。