國有管道企業(yè)績效管理優(yōu)化淺析

湯楚寧 李佳萌 楊 鍵

中石油北京天然氣管道有限公司 北京100000

引言

國有企業(yè)是我國經濟發(fā)展的動脈，是影響國民經濟發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，為我國經濟的騰飛做出了巨大的貢獻，對維護社會穩(wěn)定和促進經濟發(fā)展起著重要的作用。

近年來，隨著國企改革的進一步深化，和市場經濟的持續(xù)發(fā)展，國有管道企業(yè)面臨兼?zhèn)渲亟M、管理升級、非國有制企業(yè)競爭引入等方面的壓力。如何進一步提升企業(yè)發(fā)展動力和管理效率?如何從人力資源管理入手持續(xù)變革，提高企業(yè)的競爭力，響應國有企業(yè)的深化改革，促進國有企業(yè)持續(xù)發(fā)展?績效管理將是最優(yōu)突破點。

一、績效管理的定義

績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是為了持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。

二、國有管道企業(yè)績效管理現(xiàn)狀

國有企業(yè)肩負著國家政治、經濟和社會責任，管道運輸企業(yè)更擔負著國家能源動脈的運營管理，與國家安全、社會穩(wěn)定、企業(yè)發(fā)展以及人民生活息息相關，因此在企業(yè)經營方面受到更多的國家監(jiān)審和調控。同時，管輸企業(yè)運輸介質為易燃易爆危險化學品，且具有點多線長的特點，安全永遠是其管理中的重點，隨著近年來各管道企業(yè)推行區(qū)域化管理，特別是對基層員工的專業(yè)技術水平也提出了更高的要求。

基于管道企業(yè)的重要性和特點，管道企業(yè)績效考核應緊跟國家發(fā)展思路、企業(yè)戰(zhàn)略目標及生產運行的重點展開。然而，在實際公司中企業(yè)卻在考核導向、指標選取方面存在偏離。通常體現(xiàn)在以下幾方面：

第一、對績效管理重要性認識不到位。

目前國有企業(yè)的績效管理普遍處于人事管理的階段，人力資源部被大量的事務性工作占據(jù)，尚未達到戰(zhàn)略性人力資源管理層面。績效管理也往往被各級管理者簡單的理解為考核打分，而考核人多將績效考核作為對員工進行獎罰的一種手段、員工更是視考核如水火、異常排斥。企業(yè)內部對績效考核的理解和執(zhí)行都比較模糊，導致績效管理浮于表面，難以真正發(fā)揮作用。

第二、績效考核指標體系設計不合理。

管道成員企業(yè)往往面臨一個問題，上級單位下達的考核指標考核細則已很詳實，而各成員企業(yè)再進一步分解時，重點關注于對上級指標的完全承接，缺乏結合企業(yè)自身管理實際的創(chuàng)造性設置、提煉的動力。

從戰(zhàn)略地圖的四個維度來看，多數(shù)成員企業(yè)對財務指標強調過高，導致指標指向性與企業(yè)績效考核的重點偏離度較高；較少或基本不考核客戶維度指標，反映出企業(yè)的封閉性和市場化程度較低的特點；內部流程指標顆粒度較大，很多考核指標沒有反映員工實際在做的工作，特別是基層員工對考核指標的把控力較差；而學習成長維度的考核指標多為質性指標，以綜合評議的方式進行考核，考核的可行性、考核結果的可信度都不高。

第三、多套考核管理體系同時運行。

因各業(yè)務部門管理體系要求不同，導致同一家企業(yè)內部存在大量重復、多樣的考核體系，例如：安全管理運行著QHSE量化考核體系、綜合辦公室推行重點工作任務管理、企管部門推行基礎管理體系，其中考核管理的內容又大量的重合，即增大員工工作量，又使其在工作中往往摸不著頭腦，降低工作效率和績效考核工作的效果。

第四、績效考核周期不合理。

因企業(yè)業(yè)績考核周期一般為年度考核，大多數(shù)企業(yè)員工也采用相同的考核周期，沒有根據(jù)員工的工作特性進行考核周期的設計。但在實際工作中，除高層領導外，大部分員工的工作產出可以在月度或季度顯現(xiàn)，特別是基層員工，考核周期應相對縮短，否則將導致企業(yè)不能及時發(fā)現(xiàn)問題，從而對員工績效輔導和改進。

第五、績效管理信息化程度低。

國有管道企業(yè)具有點多線長、人員分散的特點，而管道企業(yè)考核采用傳統(tǒng)的紙質表格打分的形式，對企業(yè)各部門特別是人力資源部門來說浪費了大量的人力和時間。基層員工在承接上級管理意圖和工作重點時，容易存在失真、偏離的情況，給績效管理工作帶來了阻力。

三、國有管道企業(yè)績效管理優(yōu)化建議

經過筆者與多家管道企業(yè)現(xiàn)場調研、交流探討，從以下幾個方面對國有管道企業(yè)績效管理體系提出優(yōu)化建議：

1.加強企業(yè)管理人員對績效管理的重視。只有公司管理層明確了對績效管理的重視，才能夠將績效管理落實到企業(yè)的實際工作中，促使員工個人績效目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致，從而提高企業(yè)的戰(zhàn)斗力。在公司宣傳層面，應把績效管理和公司戰(zhàn)略目標結合起來，在公司范圍內大力宣傳績效管理的重要意義，使每個員工明白個人的績效目標和企業(yè)的戰(zhàn)略目標關聯(lián)性，樹立正確導向，創(chuàng)造良好的績效文化，激發(fā)員工的工作動力。

2.優(yōu)化績效考核指標體系。按照國資委、上級單位的管理要求，突出強調效率、效益、科技類指標考核，并基于公司經營戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略地圖梳理并建立公司級指標庫，在指標庫的建設方面從財務層面、客戶層面、內部流程管理以及學習與成長四個維度進行指標的分解、提煉。同時，為了保證“安全、平穩(wěn)、保供”的國家能源輸送戰(zhàn)略使命的實現(xiàn)，指標庫的建設方面要重點突出“內部流程管理”相關指標的提煉、細分。在績效合同指標選擇時以指標庫為依據(jù)，根據(jù)被考核人的特點，慎重分解、抓大放小，避免“復制粘貼式”的績效指標分解承接方式。

同時，為了保證對被考核人重點任務、臨時任務的管控，增加關鍵任務考核；對公司獎勵行為、抑制行為的考核，增加關鍵行為考核。并根據(jù)公司發(fā)展要求的變化，及時更新、迭代公司指標庫。

3.建立多元融合的績效管理體系。首先，企業(yè)應建立以戰(zhàn)略為導向的績效管理，結合目前管道企業(yè)多套考核體系同時運行的現(xiàn)狀，建立一套從經營管理、安全管理、重點任務管理、基礎管理多角度融合，覆蓋績效計劃、績效輔導、績效考核、績效改進閉環(huán)的完善管理體系。機關管理人員側重于經營管理、重點任務管理考核，基層員工側重于安全管理、基礎管理考核。在保障企業(yè)指標體系戰(zhàn)略性的基礎上符合國有管道企業(yè)實際管理需要。

其次，績效考核周期的制定應根據(jù)人員特性及指標的具體工作情況進行設定。中高層員工的工作結果短時間難以顯現(xiàn)，因此考核周期應盡量長，以半年度、年度考核為主較為適宜；基層員工的考核周期應以月度及季度考核為主，保障工作的及時反饋和執(zhí)行到位。在考核周期內，應明確直接領導對員工績效的輔導責任，考評結束后，直接領導應及時指出員工績效的不足并給出指導意見，幫助員工改進提高。

另外，制定科學合理的績效考核管理制度，為保證績效管理工作有效運行，應建立考核申訴制度，保證績效考核的公平開展。

4.提高績效管理信息化水平。從考核流程和考核關系入手，搭建績效考核的信息化平臺。把考核指標、考核數(shù)據(jù)匯總至數(shù)據(jù)庫，同時將包括績效指標分解流程、評分及復核流程、績效考核結果應用流程等在內的績效考核的各個環(huán)節(jié)的流程盡量全面的融合進入信息化系統(tǒng)，供企業(yè)管理者和員工輔助決策、持續(xù)改進，也為績效管理有效落地，績效考核的結果應用到人力資源管理的各個層面，為招聘、培訓、薪酬、晉升等提供依據(jù)支持。

四、結論

績效管理是人力資源管理的核心，對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)落地具有關鍵作用。在國家管網公司成立的大背景下，國有管道企業(yè)如何利用績效管理為支點撬動企業(yè)變革?通過對企業(yè)績效管理從認識層面、管理體系的梳理、指標體系的優(yōu)化，以及信息化應用幾個方面進行提升。最終推動公司戰(zhàn)略目標落地和國有企業(yè)深化改革順利實施。