淺談資金集中管理在施工企業中的應用

鐘小紅 中交一航局第三工程有限公司

引言：要助推建筑企業良性可持續發展，一方面依賴于企業的業務水平提升，要求企業必須提升建筑施工水平和施工質量，為市場提供高品質、多元化的服務，另一方面依賴于管理水平的提升，通過發揮內部管理的驅動力作用，可以保證企業的業務有效推進。資金是建筑企業經濟活動的“命脈”，在競爭日趨激烈的大環境下，要求企業必須注重轉變資金管理理念，走精細化資金管理之路，通過資金集中管理，建筑企業可以立足于整體，對資金進行統籌規劃、集中管理、最優分配，進而發揮資金的最大利用價值，為企業戰略目標的實現服務。為此,中交集團也開始在二級單位中試點共享中心，成立相應的資金管理組，將各個項目部作為共享中心的成員單位進行管理，經過近幾年的逐漸成熟，取得了良好的經濟和社會效益，讓我們逐步認識到資金集中管理在施工企業中起到的重要作用。

一、資金集中管理的必然性

施工單位作為流動性企業，中標項目分部于全國各個地方，其中每中標一個項目，都要在施工所在地設立專用賬戶或者農民工專用賬戶，用于辦理項目的收款與付款，導致了施工企業銀行賬戶多、資金分散并沉淀、資金周轉率低，并且造成資金管控風險；為進一步提升管理空間，中交集團在具有法人資格級別的公司成立了各級資金管理中心，一方面將各單位的網銀盾管理進行分離，每一筆付款需要共享中心根據已經批完的流程進行復核，保證內控完整性；另一方面部分項目存在大額的預收款，前期資金使用量較少，賬戶余額較多，造成資金沉淀，資金使用效益降低；通過共享中心類似的內部銀行，負責將企業的資金結算、資金籌集和發放貸款以及整個公司的資金進行監管。通過資金結算中心將各施工項目的資金集中管理，做到有效調節資金流向，宏觀控制資金的合理使用，盤活公司沉淀資金，挖掘資金使用潛力，加強資金周轉，防止資金流失和體外循環，提高資金的使用效率。

二、資金集中的管理意義

（一）聚集資金，調劑余缺

目前絕大多數先進性企業的管理趨勢將資金進行集中管理，通過利用共享中心等平臺，將資金進行統籌，聚合資金資源,形成資金的規模優勢，降低資金成本；同時通過發揮財務管理部資金調配的職能，合理規劃各類資金，調劑余缺，將有限資金用在刀刃上，保證公司重點項目的履約。不同的項目在不同施工期間對資金需求量不同，銀行資金存量不同，造成部分工期緊、急需資金的項目無資金，部分工期不緊張的項目資金閑置的局面，傳統的財務管理會造成資金的不均衡，資金的效率管理不高，通過資金的調劑，這樣在同等施工規模情況下，對銀行的資金需求量相應減少，從而降低因銀行貸款而承擔的利息，達到有效減少財務費用的目的。

（二）集中使用，降低財務成本和物資采購成本

目前的建筑市場的競爭十分激烈，施工企業部分項目工程款的收取往往不準時，會拖延一個月左右，在業主資金沒有保證的前提下，拖欠時間會更長，以至于資金鏈緊繃，嚴重影響到物資采購和設備租賃資金的交付，無法控制起伏不定的下游單位價格，而且下游供應單位會將資金成本加入供應價格當中，這一系列問題不但影響了工程的順利施工，而且會最終加大了項目施工的成本；施工企業利用資金集中管理解決了這一系列難題，利用集中的資金實力，在物資價格低迷時進行物資采購招標并簽訂合同，加大談判籌碼，提前鎖定價格，無形中創造收益；以某項目部為例：2018年2月市場上鋼材價格是4700元/噸，公司總部的采購中心提前對市場進行預測，預計3個月后鋼材價格大漲，在這種情況下，利用集中的資金采購了1000噸鋼材，在5月份鋼材價格漲到5200元/噸，僅此一項就為公司節約了近50萬 元的成本，其他材料也按照這種方式節約了成本[1]。

（三）防范資金管控風險

資金安全永遠是施工企業最看重的，因施工企業的流動性，項目所在地距離總部較遠，大部分企業只能依賴財務檢查進行管控，而傳統項目當中，項目銀行賬戶的網銀盾都存放于項目部會計與出納當中，公司無法及時查詢到賬戶資金的變化情況，存在一定的舞弊風險；資金結算中心成立之后，將其中一個網銀收歸至公司管理，將賬戶的限額變小，每一筆資金均通過兩方制單、復核，防止提前付款的風險，另外，幫助項目加強資金管控，保證資金安全。

（四）有利于增強投資能力

目前在項目投標時，招標單位比較看重施工企業的資金實力，工程招標前建設單位對前來投標的施工企業進行資格預審，均將施工企業的資金狀況作為考慮的重要內容，特別是一些大型投資項目，施工企業在送交投標書的同時要提交銀行信貸證明、銀行存款證明等資信證明，用來證實投標企業的信譽度和資金實力。在實際管理過程中，上一級母公司通過資金歸集的方式，將下一級子公司的資金進行吸收，層層歸集，積少成多，充實自身的資金實力，集中力量辦大事，解決了公司具有雄厚的技術力量而銀行資金存量不足的問題，順利辦理了投標所需的各類資信證明，向建設單位充分展示了公司的資金實力和可靠的信譽度，為公司在建筑市場的激烈競爭奠定了資金優勢。

三、注意的事項

（一）虧損項目與正常資金混用

每個單位均存在虧損項目與盈利項目，毋庸置疑，虧損項目最終需要用利潤與資金進行填補，特別是大型虧損項目，會加大總部的資金負擔，施工企業總部將盈利項目資金吸收之后，若大量挪用至虧損項目，會影響盈利項目資金使用，收支流通不暢，影響項目正常履約，因此收支的時間差最終不能解決項目的虧損問題，針對大型虧損項目，需要專門籌集資金來源[2]。

（二）財務信息系統的流暢程度

因項目所在地與公司資金結算中心存在空間上的差距，資金的上劃與下撥需要高效的流轉，那么流程與信息系統的良性運轉則是管理的基礎；除此之外，資金的審批效率也至關重要，否則資金管理的意義將降低不少，目前中交集團大多采用銀企直聯的方式進行付款，資金收與支全部進行集中自動化，各級領導批完之后，共享直接進行支付，項目部只需要收款上劃至公司即可開始付款，不需要下撥之后，到自管賬戶進行付款，提高資金效率。

（三）做好資金績效的管理

資金的存量最終需要利潤支持，一個項目的最終資金存量是項目的最終利潤，目前普遍各級單位規定，項目部的賬戶不得高于5萬元，多余資金必須全部存于公司基本賬戶，強調資金集中度的重要性；公司總部部門若做好資金的績效管理工作，則可以激發基層單位資金集中的積極性，形成多收多支，少收少支的管理意識，并且在薪酬管理上，必須向資金貢獻大的單位傾斜，鼓勵基層單位提前收進度款、多收預付款；此外，通過資金績效管理，基層單位可以加大金融產品使用力度，進一步幫助公司壓縮財務費用，延緩資金壓力[3]。

四、結束語

在當今建筑市場經濟大潮中，水工項目逐漸減少，中交集團及其下屬各級公司逐漸喊出了進城、上岸的口號，市政、公路、水環境等市場競爭異常激烈，而且各個企業都開始走出去戰略，項目遍布全國，面臨新的歷史形勢，施工單位只有在財務管理上不斷創新，打破了以往的財務管理模式，利用信息化工具，幫助實現資金集中，資源共享，定能做到自我監控資金，自我調節資金，為企業創造出更好的經濟效益和社會效益，為施工企業健康有序的發展提供更好的服務，尤其是為集團公司的集中管理走向精細化管理奠定了資金基礎。