商業銀行管理會計在績效考核中的應用分析

熊秀婧 中國銀行云南省分行

引言：管理會計是社會生產力進步、管理水平提高的結果，在商業銀行經營管理中占有非常重要的地位，其中的績效考核工作，不僅關乎到銀行的經營管理方向，還影響著員工的工作效率和工作方法。有效的績效考核，不僅可以將銀行的戰略目標與員工的個人發展目標結合在一起，還可以提高工作質效，促進員工積極性提升。因此，商業銀行應該結合自身管理的需要，合理設置績效考核方案，加強考核評價的過程管理，保障銀行的健康穩健發展。

一、商業銀行績效考核的重要意義

績效考核是商業銀行實現發展戰略的制度保障。商業銀行通常會制定長遠的戰略發展目標，為了實現這一目標，需要把目標分階段、分層次落實到基層機構、部門和人員，績效考核正是對各機構層級完成目標情況的一個跟蹤、記錄和考評。績效考核不是簡單的結果戰略，而是一個不斷制定計劃、執行、改進的循環過程，通過月度、季度、年度等周期性管控評價，體現一種動態化、全面化的過程管理。績效考核制度在執行、檢查、調整的過程當中，為銀行發展提供出逐漸強化的動力支持。因此，做好績效考核的實施質量提升，對商業銀行的經營效益、管理水平具有重要價值。績效考核是經營決策的指揮棒。績效考核的指標內容是管理層對各級機構和人員的具體工作要求。通過考核激勵和約束機制，各單位在接受績效考核的管理評價時，便會充分了解到自身工作的優勢和不足，進而積極主動、有針對性的進行彌補提升，形成“以考核帶員工―以員工帶崗位―以崗位帶整體”的逐層優化效應。

績效考核是商業銀行經營管理能力的綜合體現。通常績效考核的內容和指標覆蓋了客戶基礎、業務產品、經營效益、信用風險管理、監管要求等多個方面，能在很大程度上反映出商業銀行整體的經營效益和風險狀況。

二、商業銀行績效考核管理存在的問題

銀行績效考核是銀行為實現其經營目標，運用特定的指標和標準，采用科學的方法，對其經營活動過程做出的一種價值判斷。它是商業銀行內部管理控制的重要內容，其考核對象為分支機構、經營管理者和員工等。目前我國多數商業銀行的績效考核管理已日趨完善，管理流程系統化、制度化，對銀行的經營管理起到了積極促進作用，但在實際實施過程中，也存在部分問題。

（一）存在考核指標設置復雜，評價機制不完善的情況。績效考核管理的主要目的是在于增強組織的運行效率、提高員工的職業技能、激發其工作熱情，確保工作的高效運行，實現公司的經營管理目標，最終使組織和員工共同受益。但為了兼顧業務發展、內控管理、風險控制等各方面的要求，銀行通常設置較多數量的考核指標，且計分規則復雜，評價機制不完善。例如，很多商業銀行考核的指標甚至超過了50項，多數大項指標下面又劃分不同的明細指標，大大增加了考核計算和分析的難度，不僅浪費人力資源，不便于直觀的反映員工的實際工作質效，還可能出現員工之間惡性競爭的情況，未能很好的發揮績效考核的指揮棒作用。

（二）存在考核重點不夠突出，盈利能力的考核不足的情況。商業銀行本身是以盈利為目的的，目前大多數銀行的考核方案，指標覆蓋面較廣，分值權重的重點不突出，降低了考核對核心盈利能力的引導作用。部分員工的實際績效與上一級財務指標的完成情況高度相關，員工個人的努力并不能直接決定他的收入，這對于員工的激勵也產生一定影響。

（三）存在單向化問題，缺乏與被考核者間的互動性。從當前來看，大多數商業銀行的考核指標、考核規則都是由管理人員單方面進行設置的。同時，績效考核的實施過程也相對封閉，并未實現良好的透明化、公開化，使得考核結果缺乏公信力。被考核者長期處在被動接受的角色地位當中，降低了績效考核制度的人性化水平。當被考核者對考核結果、考核方式存在異議時，其并未保有正規的申訴或建議渠道，無法與考核活動的制定者、執行者進行平等化的溝通交流，進而產生抵觸等消極情緒。由于缺乏雙向反饋機制，考核人員也很難對自身的工作水平做出清晰認知，無法及時發現問題、糾正錯誤，不利于商業銀行績效考核制度體系的優化發展。

（四）商業銀行績效考核結果的運用存在片面性。大多數商業銀行僅將績效考核結果與員工薪資水平相掛鉤。一方面，會導致績效考核工作的實施過于功利化，逐漸淪為員工提升工資的工具，與其促進銀行發展、激勵員工提升的原有價值相偏離；另一方面，也很難促成銀行內部橫向競爭氛圍與縱向發展體系的構建，不利于員工的自主創新意識和主動作為。

三、完善績效考核管理的建議

（一）優化績效考核指標的設置

績效考核最難的環節就在于指標的設置，一個好的指標必須是目標明確，相互配合和促進的，不能與其他指標相抵觸，否則會抵消指標的實效性。在進行具體考核指標的設置時，應以銀行的戰略規劃為核心，結合年度預算目標，合理搭建績效考核框架。既要顧全大局，按照監管部門的相關要求，綜合設置業務發展、盈利能力、風險管理與合規經營等指標，又要突出年度業務發展的重點，通過設置不同的分值權重，將經營發展的要求突出出來。同時，可以合理設置部分非財務指標，對員工的營銷能力、業務水平、服務態度以及其他拓展能力，進行綜合素質評定。

（二）加強績效考核的宣導和培訓

績效考核是一項專業性很強的系統性工作，部分銀行在具體實施過程中存在宣傳不到位，基層機構和人員未能真正理解考核內容的情況，因此，績效考核方案設定以后，要通過多維度、多層次的宣導和培訓，將要求落實到具體實施的基層員工，才能真正發揮考核的激勵引導作用。同時，要加強考核評價的過程管理，對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，通過定期和不定期的分析評價，指導基層機構和員工攻堅的方向，激勵各組成部分充分發揮優勢、補足短板。

（三）強化考核結果的運用

績效考核能否成功，很大程度上在于考核結果的合理運用，商業銀行應積極拓展運用方式，如運用于薪資調整、獎金分配、人事調整、員工職業發展規劃、培訓需求分析等。把考核結果作為評價管理層和員工貢獻的重要依據，做到獎罰分明，才能有實效。在組織績效考核時，一定要確保公平、公開、公正，這樣評選出來的結果才能更具有公信力。

（四）夯實人才隊伍建設

員工素質的高低，直接影響銀行的業務發展和盈利能力，因此要不斷強化人才隊伍建設，提高整個團隊的競爭力，鼓勵員工更有創造性，更有積極性地參與到業務拓展的過程中來。加強員工的培訓和職業生涯的規劃，鼓勵全員營銷、協同營銷，強化團隊合作，降低橫向競爭。利用互聯網金融的優勢，進行金融營銷方式升級，不斷提高員工的業務能力和綜合素質，為銀行創造更大價值。

目前我國大多數商業銀行的績效管理體制已經趨向成熟，但仍存在一些問題，尤其是隨著物聯網技術、大數據技術的不斷升級與發展，銀行間的競爭和銀行與其他金融企業的競爭更加激勵。為了實現最終的管理目標，銀行就要結合經營績效以及市場的發展趨勢，對于經營方式、經營理念、管理手段進行不斷優化調整，促進管理會計水平的不斷提升。

結論：綜上所述，目前我國商業銀行的績效考核管理，還存在考核指標設置不合理、評價機制不完善等問題。從本文分析可知，研究商業銀行績效考核管理會計的問題與對策，有利于我們從發展的角度看待目前的績效考核方式，進一步優化考核方法，因此，我們要加強系統性研究，建立健全激勵和約束機制，充分調動職工的積極性，促進規模、質量、效益同步增長。